Проблема мотивации в компании «ИМПУЛЬС»

Содержание:

Проблема мотивации в компании «ИМПУЛЬС»        3

Принятие решения о назначении нового президента компании        5

ТРИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СКАЗКИ        6

1. Ситуация «Молодой ассистент кафедры»        6

2. Новый начальник отдела        8

3. Испытание «русским полем»        10

И вот однажды в группе переводчиц…        13

Мэри и компания.        15

«Утрата доверия»        18

Инициативные ситуации        20

Разработка продукта в компании «Мариотт»        20

Генри Форд и Альфред Слоун-младший        25

Анализ работы микрогруппы (ထ).        27

Проблема мотивации в компании «ИМПУЛЬС»

В компании «ИМПУЛЬС» Борис Клейновский начинал работать под руководством Дмитрия Хоффмана как специалист в научных исследованиях. Вся их рабочая группа состояла из них двоих. Такой маленький размер рабочей группы был необычен для компании «ИМПУЛЬС», т.к. все разработки велись специалистами из исследовательских ассоциаций илиучеными, проводящими исследования под руководством ведущих специалистов, но ни один проект не разрабатывался одним специалистом под непосредственным контролем ведущего исследователя. После повышения Хоффмана до главы проекта по разработке нового продукта, Дмитрий был вовлечен и в другие проекты, что позволяло Борису Клейновскому действовать более самостоятельно. Результаты такой деятельности были весьма впечатляющими.

При анализе данной ситуации Бориса Клейновского можно назвать интерналом, так как у него был достаточно высокий уровень самостоятельности из-за низкого контроля со стороны Дмитрия Хоффмана – его руководителя. Борис Клейновский планирует, успешно проводит эксперименты и получает впечатляющие результаты. При всем при этом, он работает еще и сверхурочно, не требуя дополнительную плату за сверхурочную работу. Клейновский является человеком, нацеленным на успех. Он постностью отождествляется с работой, успешно выполненная работа приносит ему удовлетворение.

Если применить двухфакторную теорию мотивации Герцберга, то можно сделать вывод о том, что в самом начале данной ситуации Борис Клейновский был полностью удовлетворен своей работой. Уровень заработной платы не вызывал у Бориса чувства несправедливости или неудовлетворенности, что очень важно для интернала.

Через год было принято решение о расширении столь успешной группы и привлечении новой штатной единицы. Этим работником стал Андрей Рулев. Здесь мы сталкиваемся с фундаментальной ошибкой атрибуции. Ведь двухстраничное резюме Андрея Рулева обещало, что Андрей обладает отличными знаниями и богатым опытом, а также, что Андрей обладает хорошими знаниями в области технических наук. Это резюме и выступило неким «Ореолом» Андрея. По прошествии следующего месяца Хоффману и Клейновскому стало ясно, что новый работник не обладает навыками для фундаментальной научной работы. Борис начал понимать, что он только теряет время, помогая Андрею, и не уделяет достаточно времени решению своих задач.

Тем временем, Борис Клейновский перестает постепенно теряет интерес к работе: в связи с тем, что плохое отношение со стороны Хоффмана Борис рассматривает как несправедливость к его работе. Недовольство руководителя по поводу плохой продуктивности группы росло. Обвинение Хоффмана в ухудшении показателей работы Борис воспринимает как безосновательные и нечестные. Во время совещаний Хоффман стал повышать голос на Бориса или же вообще с ним не разговаривал. В то время как Борис все также работал не покладая рук, но сейчас он работал за двоих.

Когда Борис Клейновский работал в одиночку все его усилия были направлены на работу: он разрабатывал различные проекты, проводил презентации и успешно справлялся с поставленными задачами. Еще и работал сверхурочно без дополнительной платы.

Но, когда в группе появился Андрей Рулев, все рабочее время Бориса Клейновского уходило на обучение Андрея. Он не перестал стараться. Однако его усилия оказались тщетны. Работа Бориса по обучению Андрея не дала положительных результатов просто потому, что у Андрея не оказалось никаких способностей к выполнению поставленных задач.

К тому же, последним фактором, который повлиял на решение Бориса уйти из группы было то, что оклад Андрея был на треть больше его, что, по мнению Бориса, было не честно по отношению к нему.

Принятие решения о назначении нового президента компании

Члены правления – формальная группа, которая работает вместе долгое время (сплоченная группа, так как имеют общность целей и задач, работают длительный период времени). Приняли ошибочное решение из-за группового единомыслия.

Барбара на протяжении долгих лет успешно выполняет свою работу, она выносила членам правления на обсуждение проработанные решения. Она не боится возложить ответственность на себя, следовательно, её локус контроля можно охарактеризовать, как интернальный.

Поэтому в данном случае дело не в количестве информации, а в том, что члены правления согласились с «готовым» вариантом Барбары, хотя могли и были в праве просмотреть всех кандидатов и высказать мнение по каждому из них.

Неформальный статус Мэта значительно выше других, он является успешным президентом компании на протяжении длительного срока (именно от его работы зависит успех всей компании в целом).

На принятие ошибочного решения также повлиял призыв Барбары, она создала Членам правления искусственную стрессовую ситуацию.

Назначение Р. Несмифа мы наблюдаем «эффект ореола» - когнитивное искажение, результат воздействия общего впечатления о нём – у него есть опыт работы во Франции и на Дальнем Востоке, был главой по закупкам товаров для магазина.

Мы можем наблюдать Эффект стереотипного восприятия (Члены Правления соглашаются с Барбарой, поддерживают её кандидатуру, благодаря её прошлым заслугам).

ТРИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СКАЗКИ

1. Ситуация «Молодой ассистент кафедры»

Анализируя данную ситуацию, можно сделать вывод, что Нежина экстраверт. Она всегда стремится быть в центре внимания, ищет постоянные контакты, общение. Это объясняет ее бесконечные отлучки с занятий ради разговоров с сотрудниками института, чем отвлекает от работы и их.

 Нежина не снискав хорошего отношения Уманцева решила изменить свое поведение по отношению к нему и кафедре соответственно. Это подтверждают ее вечные отказы на просьбы и распоряжения заведующего кафедрой. Она исполняла тот минимум обязанностей, чтобы спокойно работать на кафедре в соответствии с трудовым законодательством. Здесь происходит ролевой конфликт. Стереотип ассистента никак не сопоставлялся с ролью Нежины. Этим самым она вводила Уманцева в когнитивный диссонанс.

Исходя из вышесказанного навязывается вывод, что Нежину совершенно не интересовала данная работа, она решила «перекантоваться».

Проблема Уманцева состояла в том, что он вступил в эмоциональный конфликт с Нежиной, идя на поводу ее провокаций. В свою очередь на сторону «популярной» Нежиной становилось все большее количество сотрудников, что предвещало организационный конфликт со всей кафедрой.

Выход из данной ситуации можно предложить следующий: заведующему кафедрой стоит перейти от эмоциональной вражды к рациональной стратегии по сохранению сплоченного коллектива кафедры.

Предложения по решению проблемы: стоит создать ассистентке те самые «тепличные» условия к которым она так стремилась, ссылаясь на её неуверенность и непрофессионализм. Этим самым оправдывая ее отказы на просьбы и распоряжения. Следует распределить ее нагрузку между остальными работниками кафедры и, соответственно, самим Уманцевым, тем самым создав противоречивое отношение к Нежиной остальных сотрудников.

Со временем сотрудникам кафедры надоест и перестанет быть понятным подобное «оберегание» Нежиной, ибо это скажется на нагрузке остальных. Коллеги начнут возмущаться из-за привилегированного положения Нежиной, что сведет их общение к минимуму, тем самым «перекроет кислород» общительному экстраверту и вынудит уйти по собственному желанию. Но Уманцеву стоит начать показательно отговаривать ее, отказаться подписать заявление, ссылаясь на то, что молодым специалистам необходимо помогать, чем лишь сильнее возмутит сотрудников, которые начнут сильнее показывать свое недовольство присутствием подобной ассистентки на кафедре.

Чуть погодя, когда накал в отношении кафедры и Нежиной станет выше, стоит подписать заявление, чтобы лишить сплоченный коллектив общей проблемы.

2. Новый начальник отдела

Психологические портреты участников ситуации:

Молодой начальник отдела:

• эффект роли восприятия – возможно он мягкий человек, однако старался создать у подчиненных впечатление жесткого руководителя «…официальным тоном поручил работу…»;

• по теории потребностей Мак Клелланда: потребность во власти, которую он удовлетворяет, используя авторитарный стиль управления;

• экстернальный локус контроля: винит в сложившейся ситуации не себя, а сотрудников;

• эффект стереотипизации (возможно даже эффект догматизма): ведет себя как «шаблонный» начальник.

Мария Ивановна:

«...ведущий специалист отдела, женщина 36 лет…»; работник с большим опытом и высоким статусом (именно статус подтверждает высокую оценку ее работы руководством), хорошо это осознающий. Такой работник не позволит себе выполнять работу халтурно ни при каких обстоятельствах, т.к. он дорожит своей репутацией. На этом же основании Мария Ивановна считает, что вправе требовать к себе уважительного отношения со стороны окружающих, в том числе, руководителя.

Коллектив в целом является сплоченной группой, давно и успешно работающей. В нем существует четкое понимание выполняемой работы и разделение обязанностей. В целом такой коллектив в дополнительном руководстве не нуждается. Также выводы о сплоченности группы позволяет сделать длительный период ее существования, малый размер, высокий престиж и общность целей и задач.

Ключевая проблема данной ситуации заключается в желании молодого начальника проявить себя как жесткого руководителя с авторитарным стилем управления и нежелании коллектива воспринимать его как авторитет. Начальник – молодой человек, вероятнее всего в силу возраста неопытный «...молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием…», коллектив же «…оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы…». Естественно, что такой высококвалифицированный коллектив не принял авторитарный стиль управления молодого неопытного начальника – группа стала неуправляемой.

Рекомендации по решению проблемы. Извиниться перед Марией Ивановной за свое непрофессиональное поведение в присутствии всех сотрудников. В дальнейшем при возникновении подобных рабочих ситуаций (сжатые сроки, фактического времени на выполнение меньше, чем положено по регламенту) просить сотрудников или мотивировать. В целом сменить авторитарную модель поведения на модель опеки.

Предложенное решение поможет, так как изначально у трудового коллектива нет цели «выжить» нового начальника отдела. В данном отделе сотрудники являются «центром прибыли», а начальник только оформляет заказы. И единственная цель данного поведения коллектива – заставить молодого начальника пересмотреть «тон» общения с сотрудниками. Соответственно публичное извинение сгладит ситуацию, а отказ в дальнейшем от авторитарного стиля взаимодействия удовлетворит коллектив, разногласия будут исчерпаны.  

3. Испытание «русским полем»

Одна организация отправила на разработку нового нефтегазового месторождения бригаду бурильщиков и молодого менеджера, прошедшего стажировку в лучших центрах России и Запада. Ему было лет 30-35, бурильщикам – между 45-55.

Можно сказать, что у бригады была установка власти над менеджером. Они считали, что он ничего не сможет им сделать, он не имел для них авторитета, они вдели его впервые. Но тем не менее они прекрасно понимали, что выполнение его задания зависит от них.

Бригада знала о руководителе только то, что он молод, первый раз оказывается в полевых условиях, только что закончил образование и не имеет «настоящего» практического опыта работы в суровых условиях Крайнего Севера.

Бригада не испытывает к нему ни положительных, ни отрицательных эмоций – он им еще ничего не сделал. Им абсолютно все равно, есть он или нет. Они являются профессионалами высокого разряда и сами знают, что им нужно делать. Менеджера они воспринимают как представителя организации, не более того. Они вообще в нем не нуждаются. Поэтому их раздражает постоянные просьбы менеджера приняться за работу, они просят его не лезть к ним, утверждая, что все итак будет хорошо, без него. От него ничего же ничего не зависит.  Бригада знает, что выполнит работу в срок. От этого у них и вызывающее девиантное поведение – откровенное пьянство и ничего не делание.

У менеджера же установка уважения к рабочим. Он знает, что они профессионалы 6го разряда. Все они старше него, поэтому он испытывает неловкость перед ними. Поэтому он просит их приняться за работу деликатно, уговаривает рабочих. Менеджер не угрожает им потому, что понимает, что он в какой-то мере в их власти. Выполнение этой работы зависит от них: сам он пробурить скважину не сможет.

Рабочие пьянствуют или же делают вид, что пьянствуют. Они не могут работать в не трезвом состоянии. Ведь если с ними что-то случится, то за все будет отвечать менеджер.  Менеджер ожидал от рабочих продуктивной работы, а они ничего не делают уже 2 недели. При том, что когда он просит приняться за работу, рабочие отмахиваются от него, говоря, что они сами все знают, со всем справятся и нечего их доставать: «мы сами все сделаем, мы обещаем, ты все равно в нашей власти».

У менеджера когнитивный диссонанс. Он был уверен в том, что пройдя стажировку и обучение в лучших центрах России и Запада он готов ко всему. И тут он сталкивается с тем, что он не может справиться с бригадой работяг.

Бригада говорит ему, то все будет сделано. Все и без него было бы сделано, но он этого не предугадал.

Анализируя данную ситуацию, можно сказать, что менеджер обязательно что-то предпримет, чтобы выйти из внутриличностностного конфликта. Ведь он менеджер с высоким образованием, он не может допустить того, чтобы все пошло на самотек.

Они полагают, что он в их полной власти, ничего не может предпринять. Но это не так, он решает принять меры, он знает, как повлиять на рабочих. Менеджер знает, что реальная власть – сделать бригаду управляемой, и он знает, как это сделать.

Менеджер решает повлиять на бригаду денежно. Ведь если бригада выполнит работу раньше срока, то вся бригада получит премиальные.

Бригада является сплоченной группой рабочих. Они пьют или делают вид, что пью – сплоченно бездельничают. Бригада является высококвалифицированными рабочими, они могут работать и умеют работать. При их способностях, он пробурят скважину не больше, чем за месяц. Но если они покажут, что они могут работать быстрее и эффективнее, это приведет к сокращению сроков, идентификации их деятельности. Если за это дело возьмутся новички, то не факт, что они смогут выполнить работу в указанные сроки (как эта делает наша бригада).

 Чтобы решить проблему ничего не делания, менеджер решает изменить форму вознаграждения от групповой к личностной. Он перешел от коллективной форме стимулирования труда к индивидуальной. Ведь вся бригада будет бурить скважину. А менеджер выплатил премию только одному рабочему (именно тому, кто нуждался в деньгах больше остальных, поэтому он не смог отказаться от этих денег).

В ходе беседы с рабочими, он выяснил, что одному рабочему срочно нужны деньги, и, при всей бригаде, он сообщает о награждении премией в размене трети бригадной премии этого рабочего. Вся бригада в недоумении: вся бригада ничего не делала все эти дни, а он один уже получил треть всей премии. За что? Бригада впадает в когнитивный диссонанс. Бригада понимает, что на треть премия сократилась, и надо что-то с этим делать.

После этого, бригада пробурила скважину. Работа была сдана в срок. Менеджер поднял свой авторитет. С ним больше так «шутить» не будут.

И вот однажды в группе переводчиц…

В данной ситуации ошибки менеджера привели к внутригрупповому конфликту.

Все началось с того, что менеджер делегировал свои полномочия по распределению нагрузки переводчицам.

После принятия на работу Надежды и ее хорошей и нужной для бюро работы, менеджер позитивно реагирует на материал. Его так же удивило количество переводов, сделанных новой сотрудницей, что привело его в когнитивный диссонанс, ибо это количество было выше среднего обычного значения. Только управляющий не знал, что Надежда работала сверх нормы, а также, что ей помогали коллеги. В этой группе были такие внутренние нормы.

Менеджер думал, что переводчицы работают в половину силы, раз неопытная Надежда смогла справится с большим объемом информации, нежели опытные работницы.

Менеджер противопоставил Надежду группе, тем самым спровоцировав группу на межличностные конфликты, ибо в каждой группе присутствуют свои закономерности, свои статусы, культура поведения, требования.

Позже он лишь усугубил обстоятельства, пересадив Надежду в отдельный кабинет. Да, Надежду оставили в покое, но недовольство переводчиц росло, а количество переводов стало рекордно низким (но оставалось в пределах производственных норм). Переводчицы таким образом показывали и Надежде, и управляющему, что не надо было посягать на их отлаженную временем систему, в которой менеджер особо не принимал участия. Их основным оружием борьбы является именно норма, которую они свели в минимально необходимым. Требовать сверх нормы никто не имеет права.

Управляющий окончательно разрушил отношения, добившись пересмотра премий. В этой ситуации группа пожертвовала собой во имя своего статуса.

Но теперь менеджер может собрать новую группу переводчиц и больше не допускать подобных ошибок. Ему стоит или изначально самому распределять нагрузку, либо окончательно дать свободу действий и премировать за старания.

Мэри и компания.

Установки Мэри до разговора с Сью:

• аффективный компонент – чувство полной удовлетворенности работой: «Ее удовлетворяла зарплата ($40 тыс.), льготы и хорошие возможности для карьерного роста»;

• конативный компонент – Мэри была предана компании, много работала, не жалея ни сил, ни времени, ожидая взамен стандартной ежегодной прибавки в 5-7%. «Ей часто приходилось допоздна задерживаться на работе…. Она нередко брала работу на дом и работала на своем персональном компьютере… приходила на работу в выходные дни, чтобы проследить, как продвигается ее проект, или просто, чтобы разобраться с лавиной корреспонденции»

• когнитивный компонент – по окончании годового отчета Том объявил Мэри о прибавке: «Поскольку ты великолепно работала, мне приятно сообщить тебе о десятипроцентной прибавке к зарплате!»

В результате достигается когнитивный консонанс, то есть полное согласование компонентов установки. Мэри много работала, прикладывала усилия и получила вознаграждение даже выше ожидаемого.

Установки Мэри после разговора с Сью:

• конативный компонент – Мэри много работала, прикладывала много усилий, блестяще справилась с очень сложным проектом: «…пришлось работать в тяжелых бытовых условиях в течение целых трех недель…Руководитель группы, специалист по вопросам качества продукции, написал письмо менеджеру Мэри,- в котором говорилось следующее: «Хотелось бы сообщить Вам о превосходной работе, проделанной Мэри Джоунз в Коста-Рике. Ее предложения и выводы относительно системы отчетности оказались просто бесценными. Без ее помощи нам пришлось бы задержаться здесь еще на три недели, а мне порядком надоели москиты. Спасибо за то, что Вы прислали ее.»

• аффективный компонент – после годового отчета Мэри испытывает только положительные эмоции. Мэри верит в компанию и в свою работу, у нее нет никаких жалоб, она довольна своим положением: «…я только что отчиталась по результатам работы за год и должна сказать тебе, что все прошло неплохо. Должна сказать, что эта процедура сама по себе является вознаграждением, если ты меня понимаешь. Я получила великолепный отзыв и не могу дождаться отчета за следующий год. Какая великолепная компания!» 

• когнитивный компонент – Мэри из случайного разговора узнает, что Сью, имеющая с ней одни исходные данные, но проработавшая на год меньше получает зарплату более высокую, чем Мэри даже после годовой прибавки: «Между нами говоря, с самого начала они дали мне $45 тыс. Представляешь?»

В результате получения новой информации меняются компоненты установки и Мэри впадает в когнитивный диссонанс.  

Изначально у Мри была положительная установка по отношению в компании, полная удовлетворенность. В результате получения информации от Сью, у Мэри возникает чувство несправедливости, установка по отношению к компании становится резко негативной.

Прямо сейчас Мэри, движимая эмоциями и чувством несправедливости, побежит к Тому и будет выдвигать обвинения в его адрес и адрес компании касаемо несправедливого распределения заработной платы. Возможно, не справившись с эмоциями она «сгоряча» напишет заявление об увольнении (Какой смысл вкладывать столько усилий в работу на компанию, которая этого не ценит?).

Спустя какое-то время Мэри пожалеет о своем эмоциональном взрыве и поспешных действиях. Ведь до разговора со Сью Мэри была более чем удовлетворена своим положением: ее устраивал и уровень заработной платы, и размер годовых надбавок, и ее прямой руководитель Том, и компания в целом. Скорее всего, «остыв» и поразмыслив над ситуацией Мэри поймет необоснованность своего эмоционального всплеска.

Поведение Мэри обусловлено спонтанной эмоциональной реакцией на возникшие изменения собственного состояния и не является продуманным. Таким аспектам инстинктивной, подсознательной мотивации поведения человека уделяли особое внимание З. Фрейд и его последователи. Вероятно, к данному сценарию можно применить концепцию «удовлетворения потребностей».

Советы Мэри:

• Успокоиться, не предпринимать опрометчивый решений;

• Выяснить, действительно ли они с Сью во всем равны, как это кажется на первый взгляд. Ведь Мэри изначально знает, что Сью (в отличие от нее) состояла во многих клубах выпускников и принимала активное участие в их детальности, а значит, она могла иметь выгодные знакомства и попасть в компанию на более высокий оклад по чьей-то просьбе.

Также вполне вероятно, что Сью знает какой-либо экзотический язык, а компании необходимы сотрудники с такими знаниями для выхода на новый географический рынок.

Также не указывается какую должность занимает Сью. Возможно ее должность выше, чем у Мэри, возможно более высокий уровень ответственности/другой график работы, а соответственно, и другая зарплата.

• Только после сбора и анализа полной информации о положении Сью в компании, проводить сравнение и выносить суждение о справедливости вознаграждения.  

• Доказывать свою значимость в компании путем повышения профессионального уровня.

«Утрата доверия»

Совладелец компании Дмитрий Кунис стал жертвой предательства со стороны коммерческого директора – Николая Петрова. Он уволил сотрудника из-за утраты доверия в его адрес, но все же дал ему хорошую рекомендацию. Сначала, у Дмитрия было очень положительное впечатление о Николае – умный, симпатичный, энергичный, толковый и гиперобщительный. Через некоторое время Дмитрий отметил коммуникабельность Николая и перевел его в отдел продаж, а затем и повысил до коммерческого директора. Однако вскоре выяснилось, что Николая не умеет работать в команде, много обещал и все брал на себя, срывая тем самым сроки и подводя клиентов. Петров не хотел делегировать свои полномочия. Возможно, именно это подтолкнуло Николая к неэтическому поступку – увести у компании крупного клиента, действуя за спиной у своего руководителя. Но этот клиент от более дешевого предложения отказался и сообщил об этом Дмитрию. Руководитель почувствовал разочарование, узнав об «измене» Петрова, который был «любимцем публики» - хорошим парнем со стороны большей части коллектива.

Дмитрий Кунис слишком снисходителен, ему не следовало давать ложную рекомендацию, так как ситуация может повториться на новом месте работы под руководством уже другого человека. Он решил не устраивать «показательной порки» и не оглашать акт увольнения Николая потому, что Николая имел большую популярность у сотрудников компании. Хотя такое действие было бы уместно.

Дмитрий понадеялся на то, что Петров извлек вывод из столь неприятной ситуации. Он простил Петрова по прошествии года, посчитал, что работник извлек из своего проступка урок. Он не считает Петрова негодяем и вором, оправдывая его и полагая, что тот совершил данную ошибку «не со зла и корысти» и значит, что это они с партнером «что-то недоглядели». Дмитрий был слишком доверчив и терпелив к Николаю, когда было необходимо принимать ответственные решения, Дмитрий не проявлял себя как уверенный и сильный руководитель, который может вовремя принимать правильное решение. Если бы Дмитрий вел себя иначе, то такую ситуацию можно было бы повернуть в другое русло и избежать данных проблем.

Было необходимо дать огласку этой ситуации, это было необходимо для других сотрудников. Ведь, о проведении заказа «за спиной» могли знать другие сотрудники. Можно было бы минимизировать риск повторения подобных инцидентов в будущем. Дмитрию Кунису нужно было предоставить правдивые рекомендации, указав о неприятном инциденте. Ведь если данная ситуация повторится, то он может подставить свою репутацию, как руководителя.

Через несколько лет похожая история частично повторилась. К одном из параллельных бизнесов компаньоны поймали третьего партнера на воровстве при закупках. Отношения также были разорваны, но Дмитрий так и не понял, как избежать подобных случаев в дальнейшем. Он считал, что тотальный контроль приводит к подавлению их инициативы, а полное доверие ведет к материальным потерям и разочарованиям.

Излишние доверие и надежды в адрес Николая привели к предательству. Он напрасно делал большую ставку на него и считал его любимчиком, сильно переоценивая его работу. Николай явно переоценивал свои качества, утверждая, что все остальные просто бездельничают. Он был идейным человеком, к сожалению, не умеющим правильно распределять полномочия и делиться своими идеями, весьма самостоятельным и самоуверенным, не умеющим принимать обдуманные, рациональные решения. Он является талантливым и образованным работником, но корысть и наглость мешают реализоваться ему в полной мере.

Инициативные ситуации

Разработка продукта в компании «Мариотт»

Несмотря на быстрый рост компании Мариотт в середине 80-х годов, ее руководство поняло, что ему не удастся сохранить и дальше 20%-ный годовой рост доходов. Более того, темп роста дорогостоящего сегмента рынка замедлится на 2% в год в конце 80-х годов.

 Также менеджеры компании поняли, что дальше будет сложнее найти недорогостоящие места для размещения будущих отелей, хотя планировалось строить от 80 до 90 тыс. новых номеров. Таким образом, компания встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов своего роста и сворачиванием своих проектов, несмотря на высокий уровень загруженности в собственных отелях (80%). Компания выбрала путь продолжения своего роста через захват новых сегментов рынка размещения.

После запуска нового продукта, концепции «Кортярд», (три отеля в 1983 г) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот.

Разработка своего нового продукта Кортярд со стороны компании Мариотт является хорошим примером применения многовариантного статистического анализа для разработки нового продукта в индустрии гостеприимства. Результаты исследования подсказали компании Мариотт занять нишу на рынке отелей среднего класса, а концепция Кортярд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровня Северной Америки (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер)

В прошлом свои новые отели компания в основном строила для бизнесменов и участников разных конференций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хороший сервис в комфортабельных отелях, находящихся в крупных городах.

При разработке концепции Кортярд компания Мариотт придерживалась следующих трех критериев:

• создание уверенности в том, что новая концепция предлагает клиентам хорошую стоимость,

• минимизация предложения со стороны других собственных отелей;

• построение такой позиции на рынке, которая обеспечила бы управление значительным конкурентным преимуществом.

Процесс разработки продукта состоял из следующих этапов:

• отбор команды для разработки продукта;

• анализ окружающей среды и конкурентов;

• анализ клиентуры;

• генерация идей;

• утончение продукта;

• позиционирование продукта;

• мониторинг результатов.

Отбор команды для разработки продукта проводился по двум критериям: во-первых, команда должна была иметь маленький размер для сохранения эффективного функционирования и сочетать знание с опытом; во-вторых, команда должна была включать специалистов, уже успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.

Анализ окружающей среды и конкурентов основывался на традиционном на Западе подходе SWOT и заключался в исследовании конкуренции во всех сегментах рынка, включая отелей всех ценовых категорий. Анализ обнаружил неудовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий для дешевого гостиничного продукта по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продукта компании Холидей Инн.

Анализ клиентуры был обширным и представлял собой проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. Одной из главных находок анализа являлась категоризация клиентов по двум основным видам, а именно «желающих безопасность» (хотят безопасный замок на двери, хорошее освещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и «желающих функциональные номера» (хотят номер, удобный и для бизнеса, и для социальной деятельности).

Собранная информация из двух вышеназванных этапов использовалась в процессе генерации идей, когда с помощью «мозговой атаки» находился возможный продукт для дальнейшего исследования.

Фаза утончения продукта — также обширный процесс, его целью является нахождение оптимального, с точки зрения клиентов, комплекса качеств и атрибутов в новом продукте. Исследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов — Атланта, Даллас, Сан-Франциско и Чикаго (США). От каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, связанных с ценой продукта. Исходя из этой стадии, Мариотт составила основную концептуальную схему продукта, которая удовлетворяла следующим критериям:

• он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровня;

• он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше);

• он должен предлагать неограниченное меню и не меньший уровень вежливого обращения, чем конкуренты;

• он должен быть стандартизованным продуктом в группах (т. е. от пяти до восьми отелей в одной зоне);

• имя Мариотт должно использоваться для узнавания.

В 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены. Клиентам предлагалось высказать свою позицию по трем конфигурациям комнат. Полученная информация о занимаемой позиции клиентов в отношении длины комнаты дала возможность рекомендовать компании Мариотт проводить корректировку, которая позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отеля

Далее Мариотт подготовила сообщение о позиционировании продукта для новой концепции. Из этого сообщения вытекало, что только названный продукт Кортярд будет обслуживать бизнес-путешественников, которые хотят располагаться в отелях по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживания, а также людей, путешествующих для удовольствия и которые хотят комфортный номер.

Первым рынком для апробации нового продукта компании Мариотт — Кортярд был г. Атланта, где первые три отеля этой концепции были открыты в 1983 г. Одноместные номера стоили 48 долл. за ночь против 57 долл. за ночь в ближайших отелях компании Холидей Инн. Последние пробы на рынке послужили к наведению последних штрихов в новом продукте. Например, были сокращены размеры номеров, а двери шкафов переделали так, чтобы они открывались вовнутрь шкафа. Уровень загруженности в первые шесть месяцев деятельности составил 90%.

В заключение был проведен мониторинг результатов. И по настоящий день Мариотт последовательно держит руку на пульсе реакции рынка на малейшие изменения концепции Кортярд.

Как отмечалось выше, фаза утончения продукта очень большая, что связано с большой исследовательской работой, проводящейся в компании Мариотт, которая использовала разные исследовательские приемы, такие, как анализ с помощью объединения (использовался для определения относительной важности разных предпочтений, которые клиенты отдают при принятии решений, например при продаже автомобилей из трех разных цветов более предпочтимым оказывается белый цвет, чем красный и зеленый цвета соответственно), мульти-размерное шкалирование, многовариантный анализ групп (оба связаны с демографическими и физиологическими характеристиками использования тех или иных отелей) для нахождения ответов к следующим управленческим вопросам:

Мариотт пыталась создать оптимальную конструкцию отеля, а показатели отеля были объединены в семь групп атрибутов:

• внешние факторы — вид здания, планирование местности, вид бассейна и его месторасположение, размер отеля;

• номера — размер номеров и их оформление, вид отопления и охлаждения, расположение и вид ванной комнаты,

• услуги, связанные с питанием, — вид и расположение ресторана, обслуживание в номерах, сервис, складирование, возможность готовить в номере;

• комнаты отдыха — расположение, атмосфера, контингент людей (клиентура),

• услуги, включая бронирование, регистрацию и расчет, доставку в аэропорт, центр объявлений в холле, секретарские услуги, аренда автомашин;

• средства поддержки здоровья — сауна, тренажерный зал, сквош-корты, теннисные корты, игральные залы, комнаты игр для детей;

• средства безопасности персональные, детекторы дыма, круглосуточное видеонаблюдение и т.д.

Генри Форд и Альфред Слоун-младший

Генри Форд и Альфред Слоун-младший были великими руководителями.

В 1920-х годах, когда управление впервые стало профессией и научной дисциплиной, они противостояли друг другу.

Форд представлял тип авторитарного предпринимателя: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном мнении, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг. Форд считал своих служащих «помощниками». «Помощник», осмеливавшийся перечить Форду или самостоятельно принимавший решение, обычно лишался работы. У Форда было достаточно оснований гордиться своими успехами. Он сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Автомобиль продавался всего за 290 долл., а на заводах Форда была одна из самых высоких для того времени ставок заработной платы рабочим – 5 долл. в неделю. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменив американское общество. К 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей в США и заодно почти весь мировой рынок.

Фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом из нескольких полунезависимых компаний, располагала 13% национального рынка и дрейфовала к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс» (ДМ) приняла на себя ведение ее дел, пока крах не разразился. Пьер Дюпон, сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы реорганизации компании, введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная ДМ располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получило право самостоятельно принимать важные решения.

А. Слоун как личность был полной противоположностью Г. Форду. Последний был жестким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали: концепция, методология, рациональность. На каждого руководителя им были возложены определенные обязанности и даны права делать все, что необходимо для их выполнения. Исключительно важное значение он придавал психологии внутрифирменных отношений, считал умение менеджеров сотрудничать с подчиненными и с друг другом, решающим условием успеха. Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня быть в курсе происходящего в гигантской организации.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма ввела в практику частые замены моделей, предоставляя потребителям выбор стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на внутреннем рынке стала резко сокращаться. В 1927 г. эта фирма была вынуждена остановить конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». В результате ДМ захватила 43,5% рынка автомобилей, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте ДМ, он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла прибыли. От банкротства ее спас резерв наличных, который Форд скопил в лучшие времена.

Анализ работы микрогруппы (ထ).

Характеристика микрогруппы: малая, неформальная, целевая (проектная), временная, реальная.

Задачу создания микрогруппы можно считать достигнутой. Изначально было произведено разделение зон ответственности. Работа выполнялась каждым участником самостоятельно на основании полного доверия остальных членов группы. Далее следовал этап взаимной проверки, обсуждения и внесения коррективов. По итогам выполненной работы составлен курсовой проект (отчет).

В ходе работы над проектом каждый член микрогруппы проявил себя как ответственный и добросовестный исполнитель. Каждый выполнил работу в должном объеме и на должном уровне.

Эффективность рабочей группы определяется следующими факторами:

• Реализация целей группы

• Удовлетворенность членов группы

• Повышение сплоченности

• Индивидуальное развитие членов группы

В процессе работы над проектом все факторы были выполнены, а значит можно сделать вывод об эффективности микрогруппы.