Методы оценки персонала. Сводная таблица

Наименование метода

Общая характеристика

Цели, задачи

Группа сотрудников/ профиль компании

Преимущества и недостатки

Управление по целям

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения за отчетный период (как правило, совпадает с финансовым годом)

Оценка личных достижений каждого сотрудника за определенный период времени.

В ходе проведения оценки определяется:

• Успешность выполнения каждой задачи
• Причины успехов и неудач
• Разрабатываются меры, направленные на улучшение качества работы.

Оценивается весь персонал — от рядового сотрудника до топ-менеджеров

• Понимание сотрудником критериев успешности работы до начала выполнения задач
• Наличие элементов трансляции стратегии компании
• Наличие элементов обратной связи
• Оптимальность по временным затратам
• Субъективность оценки
• Ориентация на результат в прошлом, а не на развитие

Планирование и оценка деятельности (управление результативностью)

Учитывает не только сам результат деятельности, но и тот способ, которым этот результат был достигнут, т. е. отражает и личностные качества сотрудника.

Первый шаг — составление портфеля компетенций для каждой должностной позиции. Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проводятся раз в год. Для осуществления обратной связи и устранения имеющихся недостатков организуются собеседования несколько раз в год.

Оценка личностных качеств сотрудника, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Оценивается весь персонал — от рядового сотрудника до топ-менеджеров.

• Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации
• Тесная связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности
• Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции
• Ориентация на обучение и развитие персонала
• Наличие обратной связи в течение года
• Большие временные затраты
• Обязательное условие — высокоразвитая корпоративная культура
• Большой период подготовительной работы HR департамента и линейных руководителей

360 градусов

Использование данной методики предполагает вовлечение в процесс оценки не только непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, но и его подчиненных, коллег и клиентов. Тем самым сводится к минимуму субъективизм, который является одним из самых нежелательных факторов, снижающим эффективность и результативность оценки персонала.

Оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Сфера обслуживания, АУП.

• Объективная всесторонняя оценка
• Способствует доверию, открытой обратной связи
• Учитывается мнение внешних клиентов
• Способствует укреплению корпоративной идентичности
• Оцениваются только компетенции, а не результаты
• Потребность в высокой степени конфиденциальности
• Необходимость привлечения внешних консультантов

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр может включать:

• бихевиоральное (поведенческое) интервью; на нем делается акцент при отборе кандидатов на позиции топ-менеджеров;
• кейсы (игровые ситуации) — при выдвижении сотрудников в кадровый резерв.

Этапы проведения:

• разработка модели компетенций;
• проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции;
• индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры;
• общая оценка участника игры — сведение оценок;
• предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра;
• составление отчета по итогам ассессмент-центра.

Предназначена для оценки персонала по компетенциям под конкретную кадровую задачу

Данная методика наиболее применима к оценке деятельности топ-менеджеров, а также используется для формирования кадрового резерва компании.

• Объективная всесторонняя оценка
• Способствует доверию, открытой обратной связи
• Учитывается мнение внешних клиентов
• Способствует укреплению корпоративной идентичности
• Оцениваются только компетенции, а не результаты
• Потребность в высокой степени конфиденциальности
• Необходимость привлечения внешних консультантов
• «Штучный» продукт – разрабатывается отдельно для каждой компании

Групповая экспертная оценка

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой.

Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.

Оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника

Сфера обслуживания, АУП.

• Объективная всесторонняя оценка
• Оцениваются только компетенции, а не результаты