Социальная эффективность стимулирования труда работников

Социальная эффективность стимулирования труда работников

Введение

По причине усиления роли стратегического управления организацией, постановкой долгосрочных задач и целей, быстро меняющаяся рыночная среда заставляет менеджмент фирмы пересматривать подходы к управлению фирмой в целом и управлению человеческими ресурсами в частности.

Идея современного управления персоналом, реорганизация систем стимулирования в организациях будоражит умы специалистов на протяжении довольно-таки длительного периода времени.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса сотрудника к труду, его пассивность, приносят множество отрицательных результатов, коими являются текучесть кадров.   Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Множество государственных, частных и корпоративных предприятий на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений не представляется возможным без интеграции в огромное множество «глобальных лихорадочных усилий», направленных на поиск новых современных форм стимулирования труда.

Для того, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию в организации, нужно создать такую систему стимулирования труда работников, которая бы удовлетворила цели и организации, и, конечно, работников.

Проблемы мотивации работников организаций все еще остаются актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации напрямую зависят результаты деятельности фирмы, особенно в процессе внедрения в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

«Мотивация» и «стимулирование» являются двумя крайне близкими понятиями, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для того, чтобы обозначить материальный или моральное поощрение, то «мотив» - понятие более широкое, охватывающее все стороны поведения работников предприятия.

Каждый без исключения руководитель желает знать, где же у его работника находится «кнопка», путем нажатия на которую он сможет получить не только высокоэффективного, но и инициативного и лояльного работника, профессионала своего дела.

По той причине, что не имеется инструкции по использованию и месту нахождения такой «кнопки» в организации нет, то ею создаются многие, личные инструменты, направленные на мотивацию работников в виде разных регламентов, стандартов и положений, путем смешивания понятия «мотивация» и «стимулирование».

Мотив может быть определен и как реакция человека на многие факторы его внутреннего состояния или воздействия извне. Мотивы оказывают прямое влияние на поведение человека. Деятельность человека мотивами направляется в нужное русло, регулируют интенсивность труда, побуждают к проявлению настойчивости, добросовестности, старательности в достижении целей^[1].

Мотивы деятельности могут быть как внутренними, так и внешними. Внешние мотивы базируются на желании человека обладать объектами, которыми он не владеет. Тогда так внутренние мотивы касаются получения удовлетворения от уже существующего объекта, которые работник хочет сохранить, или неудобств, в случае, если этот объект работнику не нужен, и он хочет избавиться от него. К примеру, приносит человеку удовольствие интересная работа, и он готов работать дольше; когда же работа работнику не нравиться, он захочет избавиться от своей должности. Эти внутренние и внешние мотивы действуют под влиянием различных стимулов.

Соотношение разных мотивов, которые являются причиной поведение людей, создают сильную мотивационную структуру. У каждого человека индивидуальная мотивационная структура. Она продиктована ​​многими факторами: должностью, квалификацией, уровнем благосостояния, социальным статусом, ценностными ориентациями и т. п.

У каждого человека по-разному представлены регуляторы поведения: потребности, инстинкты, интересы. Действия человека побуждают его стремиться к гордости, самосохранению, амбициям, честолюбию, любознательностью, стремлению к власти, симпатии и др.