Международное управление персоналом

1. Введение

Вследствие резкого развития глобализации в международных компаниях в последнее десятилетие все больше внимания уделяется управлению человеческими ресурсами, поэтому  все чаще управление человеческими ресурсами  воспринимается как фактор позитивного влияния на деятельность организации. Кроме того, международное управление человеческими ресурсами отличается от внутреннего HR-менеджмента из-за культурных, социально-экономических и политических факторов макро-окружения организации.  Эта непредсказуемость внедрения в культурную практику использующихся в других странах моделей управления подчеркивает, что культурный контекст важен для объяснения результатов HR-менеджмента (Chow vd., 2008; Wang. ВД, 2011). Управление людскими ресурсами в различных культурах, экономиках и правовых системах сопряжено с определенными трудностями. Специалисты в области HR считают, что их национальность, подготовка и опыт позволяют им делать предположения, основанные на культуре (Hofstede, 1991). Например, в Азии и на Ближнем Востоке работники часто с готовностью принимают несправедливость в отношении себя, чтобы сохранить гармонию в группе. Кроме того, в таких странах, как Япония и Корея, мужчины и женщины, как правило, получают различную плату за выполнение одной и той же работы, однако из-за мышления в рамках культурных традиций эти женщины могут не ощущать несправедливости (Park & Suziki, 1990). Различия в культурных ожиданиях могут быть особенно удручающими для женщин, которых топ-менеджеры международной компании считают «неподходящими» для должностей руководителя или специалиста.

Другие исследователи обнаружили, что чем больше культурные различия, тем более децентрализованным будет подход к быстрому и индивидуальному реагированию (Boyacigiller, 1990). Сложные местные обычаи и законы также благоприятствуют децентрализованному подходу, позволяя местному кадровому департаменту адаптировать свою политику и практику к местным реалиям (Correy, 1991). Растущие интернационализация и глобализация бизнеса делают как никогда актуальным понимание того, как установить процедуры управления человеческими ресурсами, которые могут справиться со значительными культурными и национальными различиями. Ряд международных исследователей изучили роль и важность национальной культуры в управлении людскими ресурсами: она названа главной проблемой, которую управление персоналом  должно осознавать, когда выходит на глобальный уровень для достижения своих организационных целей. В статье исследуется влияние культурных различий на международное управление персоналом.

2. Международное управление персоналом

Управление персоналом - потенциально мощный стратегический инструмент, который помогает фирмам формулировать и реализовывать свои бизнес-стратегии с наибольшей эффективностью (Lengnick-Hall & LengnickHall., 1988; Schuler & Jackson, 1987; Taylor vd., 1996). Человеческие ресурсы обычно считаются одним из наиболее ценных активов в организации, однако лишь немногие организации получают максимальную пользу из их использования (Preffer, 1998). Считается, что человеческиее ресурсы и методы управления персоналом создают и поддерживают конкурентные преимущества на все более глобализованном рынке, поскольку они не так уж легко и быстро воспроизводятся или имитируются конкурентами (Barney, 1991). Однако все большее число эмпирических исследований показало, что управление человеческими ресурсами согласуется с культурными и другими контекстуальными факторами, обусловленными глобальными условиями функционирования MNC (Ahmed & Schroeder, 2003). В частности, начиная с 1990-х годов, международное управление персоналом все чаще рассматривается в качестве ключевого различия между победителями и проигравшими в MNC (Schuler vd., 1987; Taylor vd., 1996). Shen (2005:83) определяет международное управление персоналом с точки зрения системы: «Набор отдельных видов деятельности, функций и процессов, направленных на привлечение, развитие и поддержание персонала в многонациональной корпорации». Кроме того, различные страны и нации, их культурные ценности и установки влияют на практику управления персоналом в организациях (Tayeb, 2005; Sparrow & Wu, 1998). Различия в подходах к управлению человеческими ресурсами, скорее всего, являются результатом действия взаимосвязи между культурой и структурой конкретного общества (Claus, 2003). Вопросы, связанные с разнородностью рабочей силы, приобретают все большее значение в управлении персоналом (Mayrhofer & Larsen, 2006; Choy, 2007). Проблемы на уровне общества непосредственно связаны с изменением характера рабочей силы. Растет количество женщин, людей пожилого возраста и представителей этнических меньшинств на рынке труда (Linehan & Hanappi, 2006). Было отмечено, что немногие организации знают, как эффективно управлять людскими ресурсами в быстро изменяющихся международных условиях, поскольку передовая практика в одной среде не всегда находит отражение в других средах с отличающимися социально-экономическими и культурными условиями (Chilton, 1993). Национальная культура стала одной из основных проблем международного управления персоналом.