Отличие кадрового контроллинга от аудита в системе управления персоналом организации

Уфимский государственный нефтяной технический университет, г. Уфа

ОТЛИЧИЕ КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА ОТ АУДИТА  В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация: в работе рассмотрены понятия кадрового аудита и контроллинга контроллинга, определены их основные отличия и общие черты.

Ключевые слова: персонал, кадры, контроллинг, управление персоналом

В современном мире, согласно концепции «управления человеческими ресурсами», кадры компании признаются одними из ее ценнейших ресурсов, а расходы на них рассматриваются в долгосрочной перспективе. Деятельность любой компании сопряжена с управленческими решениями, ее результативность зависит от качественных и количественных показателей персонала, поэтому любая организация, независимо от ее видов деятельности и размеров, сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Для того, чтобы понять, способна ли организация и ее кадровый потенциал достичь поставленных задач и целей, существует несколько методологий, самые известные из которых – кадровый аудит и кадровый контроллинг.

  Актуальность кадрового аудита и контроллинга сложно переоценить, но тем не менее, их эффективность обосновывается не только методами решения поставленных задач, но и определяется конкретными целями.

  В данной работе ставилась цель проанализировать и сопоставить понятия  кадрового аудита и кадрового  контроллинга.

  Кадровый аудит, как аудит человеческих ресурсов представляет собой периодически проводимую независимую, внешнюю экспертизу в области управления персоналом, которая включает в себя комплекс мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на основе полученных данных об использовании эффективности трудового потенциала организации в соответствии со стратегией ее развития. Кадровый аудит предполагает получение информации о том, в каком состоянии на данный момент времени находится система управления персоналом, насколько она соответствует потребностям организации. В качестве основных инструментов кадрового аудита применяются: интервью, анкетирование, анализы отчетов, внешняя информация, эксперименты в области управления персоналом [1].

 Также аудит включает в себя разработку программы организационных изменений, касающихся работы с персоналом, предварительные рекомендации по оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

  Другими словами, кадровый аудит показывает целесообразность проводимой кадровой политики организации в целом. «Аудит персонала, прежде всего, направлен на консультационную поддержку, аналитическую оценку и экспертизу эффективности системы управления персоналом для регулирования трудовых отношений» [2, 289 с].

  В отличии же от аудита, кадровый контроллинг представляет собой систему эффективного управления персоналом предприятия, направленную на ее долгосрочное функционирование [3,4]. Кадровый контроллинг основан на внедрении в практику методов и средств совместного менеджмента. Контроллинг интегрирует в единую систему учета, планирования, контроля и анализа на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление планов и фактических показателей [5,6]. Он, как функция управления, всегда направлен на решение каких-либо конкретных задач и является составной частью целенаправленного процесса принятия важнейших кадровых решений.

  Стоит заметить, что идея контроллинга как некой технологической концепции управления основана на идее создать эффективную методическую систему, включающую три основных этапа:

1. Целеполагание – перспективное планирование деятельности организации.
2. Анализ ситуации – оценка текущего состояния организации.
3. Корректировку – выбор корректирующего целевого воздействия в управлении организацией.

  При этом, важнейшей функцией кадрового контроллинга является координация комплексного обеспечения информацией руководства организации для дальнейшего принятия управленческих решений, планирование и контрольно – аналитическая функция, включающая в себя измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Именно эта координационная задача становится в последнее время все более значимой [7].