Разработка применения системы KPI при оплате труда в ПАО «Магнит»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………...3

1 Теоретические основы системы оплаты труда персонала на базе KPI……………...6

    1.1 Система ключевых показателей KPI……………………………………………...6

    1.2 Оплата труда персонала в системе KPI…………………………………………...9

2 Анализ системы оплаты труда и производственно-хозяйственной деятельности ПАО «Магнит»………………………………………………………………………….13

    2.1 Общая характеристика ПАО «Магнит»…………………………………………13

    2.2.Анализ системы оплаты ПАО «Магнит»……………………………………......14

3 Разработка системы KPI при оплате труда в деятельности ПАО «Магнит»………17

    3.1 Разработка системы KPI…………………………………………………………..17

    3.2 Определение затрат на внедрение проекта системы оплаты труда в ПАО «Магнит»………………………………………………………………………………...21

    3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий………………………….25

Заключение……………………………………………………………………………….32

Список использованных источников…………………………………………………...35

ВВЕДЕНИЕ

Популярной тенденцией в бизнесе является внедрение методик управления персоналом, позволяющих расчетливо контролировать сотрудников и мотивировать их на трудовые подвиги. Одной из таких методик можно назвать расчет зарплаты по системе KPI, то есть с учетом ключевых показателей эффективности, а точнее результативности сотрудника.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно. Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций. Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели. При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало.

Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.

Таким образом, актуальность работы заключается в том, что система KPI является одним из популярных способов при оценке эффективности сотрудника и как следствие оплаты его труда.

Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.

Тем не менее, применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?

Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?

Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.

Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.