Система управления изменениями ADKAR

Организационные изменения обычно встречают сопротивление сотрудников. Модель ADKAR — это инструмент управления изменениями, который помогает определить, почему изменение сложно и почему некоторые изменения успешны, а другие неудачны.

Название ADKAR является аббревиатурой, которая основана на пяти блоках, которые приводят к успешным изменениям. Буквы означают Осознание, Желание, Знание, Способность и Укрепление.

Модель ADKAR была разработана Джеффом Хайаттом в 2003 году и была представлена ​​в качестве практического инструмента Prosci, известным консультационным и учебным центром по управлению изменениями. Модель ADKAR в основном предназначена для того, чтобы помочь сотрудникам в процессе изменений в организациях.

 При применении модели ADKAR, необходимо помнить, что изменение происходит в двух измерениях: бизнес и сотрудники. Со стороны бизнеса необходимо разъяснить потребность, разработать проект, внедрить и сопровождать на каждой стадии. В то время как человеческому аспекту необходимо осознание, желание, осведомленность, способность и закрепление введённых изменений. Поэтому изменение может быть успешным, только если оно происходит одновременно по этим двум направлениям. 

Разберем подробнее блоки ADKAR.

1. Осознание необходимости изменений.

Здесь важно понимать, что, осуществляя изменения, менеджер требует, чтобы сотрудники вышли за пределы своей зоны комфорта. Сотрудники не будут готовы к изменениям, если руководитель не сможете донести до них понимание того, зачем эти изменения нужны.

По моему мнению, существует 3 реакции на предстоящие изменения.

— Пассивная реакция: сотрудники не противостоят и не спорят, но в то же время не поддерживают намерения руководителя. Тайно, они хотят, чтобы всё осталось по-старому. Дело не в том, что они нелояльны, они просто не понимают, почему они должны изменить способ своей работы. Здесь необходимо разъяснить все детали грядущих изменений и доступно подать всю информацию коллективу. По итогу мы получим коллектив сотрудников, которые прекрасно понимают, что изменения необходимы, будут очень мотивированы, чтобы помочь руководителю.

— Возвращение к старому способу ведения дел: это самая нежелательная реакция на изменения, с которой может столкнуться любой менеджер, - и это может вызвать хаос в бизнесе.  Так как менеджер разработал бизнес-процесс, который может работать, необходимо чтобы каждый сотрудник применял новые методы.

— Активное сопротивление: хотя некоторые руководители могут чувствовать, что активное сопротивление — это наихудшая возможная реакция на изменения, она гораздо менее коварна, чем первые две реакции, которые мы рассмотрели. Когда люди открыто против изменений, руководитель можете быть уверен, что они не видят в этом необходимости. Чтобы осознать необходимость перемен, руководителю нужно, чтобы все, кого это касается, знали о проблемах, вызвавших инициативу. Если люди не понимают проблему со старым способом работы, они не увидят необходимость в новом.

Таким образом, на первом этапе хорошая двусторонняя связь обязательна. Необходимо мотивировать сотрудников задавать вопросы и делать предложения. Менеджеру здесь стоит сохранять открытость и быть терпеливым.

1. Желание поддержать изменения и участвовать в них

Понимание того, что есть необходимость в переменах, и стремление к переменам — это две разные вещи. Когда люди искренне хотят видеть позитивные изменения, они сделают все возможное, чтобы их поддержать. Когда они этого не делают, менеджеру придется принудительно перетаскивать их через процесс изменения от начала до конца. Это неприятная ситуация: недовольны сотрудники, недоволен руководитель, инициатива перемен угасает вместо того, чтобы идти к финишу.