Проблемы взаимоотношения в трудовом коллективе

Глава 3. Проблемы взаимоотношения в трудовом коллективе

Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему его развитию. «Начало ссоры – как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели разгорелась она».

Стратегия поведения конфликтующих сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера. Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями.

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые формы общения:

а) высказывания, передающие смысл понятого  и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партнером вы поняли правильно;

б) открытое и личностно окрашенное высказывание  по поводу вашего состояния, чувств и намерений;

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения;

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

Ситуация №1.

Кассир  Людмила отработав свою смену, вернулась домой и легла спать. Ночью ее разбудил телефонный звонок от кассира другой смены – Светланы. Светлана сказала, что завтра должна будет выйти на работу Людмила. На что Люда сказала, что по графику завтра у нее выходной. Светлана сказала, что обговорила этот вопрос с директором и он не против. Людмила ответила, что Светлана должна была обговорить этот вопрос не с директором, а с ней лично. И что такие новости должны сообщать не в 23:00, а заранее.

В результате Людмила все же вышла на работу. Но конфликт между ними все же произошел по истечении некоторого времени.

Людмила поговорила с директором и Светланой и сообщила, что не следует так поступать в будущем.  Что вопросы графика должны решаться  между кассирами, ведь график был составлен и его нужно придерживаться. И если же так получилось, что один кассир не может выйти в смену он должен попросить другого кассира, а не ставить его перед фактом. В конце концов, кассир тоже устал и у него могут быть планы, а получается, что с ним не считаются.

Исходя из этого примера, рассмотрим способы управления конфликтами.

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтами. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

• разъяснение требований к работе – это один из лучших методов

управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен  быть  достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых

распространенных механизмов – «цепь команд». Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление эти целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов и групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.