Практические занятия по "Управлению качеством"

СБОРНИК ПУБЛИКАЦИЙ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление качеством»

СОДЕРЖАНИЕ

№1

1.Киоси Сузаки: Самая большая потеря – это неиспользование потенциала людей

2.Киоси Сузаки, преподаватель Российской Лин Школы, президент Suzaki & Company (Япония)

Самая тяжелая потеря - неиспользование потенциала людей.

Во время кризиса, охватившего Японию в 1974 г., многие компании, несущие убытки, анализировали, что же компания Toyota делает по-другому, раз ей удается оставаться на плаву. Секрет заключался в TPS (Производственная система Тойота). Сама по себе система — это сложная интеграция различных технологий, людей и управленческих процессов. И эффективна она именно как система. Как в притче про слепцов, которые не могут представить себе слона, исследовав отдельные части его тела, невозможно понять суть TPS, освоив 5S, перепланировав расположение оборудования или внедрив канбан. Идея заключается в том, чтобы объединить все ингредиенты во всеобъемлющий механизм.

Для меня Лин (или бережливое производство) связан не только с устранением потерь. Самая тяжелая потеря — неиспользование потенциала людей. Главный результат внедрения Лин — состояние, когда организация работает как живой организм, в котором активен не только мозг, но и все клетки в теле. Без людей система не может функционировать, и это проблема для любой компании.

В Америке, Японии, Европе и Азии в производственных системах есть похожие проблемы. Вместо того чтобы рассматривать проблему как ношу, люди должны радоваться тому, что они преодолевают ее. И именно лидеры должны показывать, что работа может быть интересной и захватывающей. «Мы используем ваши идеи, чтобы сделать работу лучше, и все от этого выиграют».

Во всем, что вы делаете, неизбежно возникает момент, когда нужно сделать большой прыжок, рывок. В 80-х годах прошлого столетия, читая книгу Тома Пи-терса «В поисках превосходства», я встретил комментарий одного из работников компании «Дженерал Моторс», который перевернул мое сознание. Этот работник был уволен в период спада. Он сказал: «Думаю, я был уволен потому, что участвовал в выпуске автомобилей низкого качества. Но за 16 лет работы меня ни разу не спросили, есть ли у меня предложения, как лучше выполнять мою работу». Я увидел в этом большую перспективу для бизнеса, так как если использовать талант всех этих людей, можно будет строить новый бизнес на гуманистической основе.

В 1949 г. Toyota чуть не обанкротилась. Таичи Оно, будучи начальником механического цеха, начал атаку на скрытые потери. Нужны были изменения, и не только в офисе, но и в цехе. Ввели систему «Супермаркет», позаимствованную в Америке, собрали опыт всех людей, выстроили новую систему менеджмента. Есть даже крылатая фраза по поводу TPS: «Это как будто выжимаешь полотенце до последней капли».

Применение Лин возможно и в ресторанах, строительстве, издательском деле и других сферах, потому что везде, где есть процесс добавления стоимости, есть нереализованные ресурсы. Приведу примеры, чтобы вы почувствовали, как японцы справились с внедрением Лин.

Ключевые моменты TPS следующие:

1. Группы совершенствования. Менеджер отдела, начальник цеха, мастер и бригадир собираются вместе, определяют, где можно избавиться от потерь, как можно высвободить "одного человека, но не уволить, а усовершенствовать процесс; перемещают оборудование, наводят порядок на рабочих местах и т. д. Проблемы решаются очень быстро, и усовершенствования ставятся на поток. Toyota именно потому впереди, что очень внимательно относится к скрытым потерям и быстро решает проблемы.
2. На Toyota очень развита система выявления проблем. Менеджер и бригадир не сидят в офисе, они постоянно наблюдают за процессом в цехе. Им необходимо увидеть потери не через цифры, а напрямую. Менеджеры должны подавать пример и все время показывать и доказывать сотрудникам необходимость и возможности для улучшения. Если проблема отражается в отчете менеджера раз в месяц, может быть слишком поздно. Сотрудники должны реагировать на проблему немедленно. Конвейер не должен останавливаться.
3. Нужно применять интеллект в практических делах. Не в офисе, а на заводе. Пример: канбан, уменьшение времени переналадки — все происходит непосредственно в цехе.
4. Стандарты должны писать не инженеры, а мастера, которые несут ответственность за процесс. И некоторые очевидные усовершенствования происходят без утверждения, просто делаются и все. Если у вас есть мечта об очень эффективном производстве, у вас все получится. С помощью людей.

Компании Nissan, Mazda, многие производители из различных отраслей Японии научились работать «бережливо» вслед за Toyota, создав феномен «японского чуда». Следующая по развитию Лин страна — США.

Приведу один очень показательный пример компании FMI, которая, внедрив все технологии в работе с активами по системе Лин, вышла из серьезного кризиса. Нам приходилось проводить ежедневные собрания в цехе. Рабочие, мастера рассказывали, что приводит к дефектам, какими способами можно предотвратить брак. Я выдвинул идею ежемесячного фотографирования примеров хорошей и плохой организации. Это был один из первых примеров обратной связи с сотрудниками. Руководство объясняло рабочим, что именно они своими руками создают продукцию — хорошую или плохую. Постепенно от этих комментариев и от системы вознаграждений начал получаться экономический эффект. Если для того чтобы что-то переместить, нужно три шага, почему бы не сократить расстояние до одного, просто придвинув станок. Люди были счастливы от того, что они приходят на работу, они получали вознаграждение за свои идеи. Это напоминает олимпийскую систему. В результате резко увеличились продажи, выросли цены акций, люди почувствовали себя в безопасности, они накопили опыт и могли использовать его при переходе на другие рабочие места, в другие компании.