Японская и китайская модели менеджмента. Практические примеры

Домашнее творческое задание

«Японская и китайская модели менеджмента. Практические примеры»

Москва, 2019

Содержание

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ        3

1. Японская модель менеджмента        3

1.1. Принципы японского менеджмента        3

1.2. Система Канбан        6

1.3. Система Канбан на примере «Toyota»        7

2. Китайская модель менеджмента        8

2.1. Особенности китайского управления        8

2.2. Китайские принципы управления        9

3. Сравнение японской и китайской моделей менеджмента        10

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Кейс «Как улучшить отношения менеджмента и рядовых сотрудников в российской компании»        13

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК        14

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Японская модель менеджмента

1.1. Принципы японского менеджмента

Основными принципами японского менеджмента являются следующие:

• Пожизненный наем, пожизненная занятость. Этот принцип не закреплен законодательно; суть его в том, что компания должна морально заботиться о своем сотруднике вплоть до выхода его на пенсию. Работник, который нанимается в компанию пожизненно, ощущает себя комфортно в плане стабильности своего жизненного положения. Если фирма, на которой он работает, функционирует, его занятость гарантирована, даже если наступает сложная финансовая ситуация.

[pic 1]

Рисунок 2. Организационная структура в японских компаниях

• Система продвижения по старшинству. Чем старше сотрудник по возрасту и количеству проработанных в компании лет, тем выше у него заработная плата. Это связано с тем, что в Японии уважение к старшим является нормой регуляции поведения, и именно поэтому японские менеджеры заложили данную норму в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии.

В японских компаниях положения высшего менеджмента является стабильным, за счет длительной работы на фирму они становятся «людьми компании», прошедшими путь с самого низа и достигшие должность топ-управленца. Такие люди пользуются в компаниях большим доверием и авторитетом. Согласно данным «людьми компании», или как их еще называют «внутренние выдвиженцы», являются более 80% (71% - пришедшие в компанию после окончания вуза; 10% - пришедшие в середине карьеры) [2].

И хотя у японских менеджеров есть понимание того, что способности сотрудника являются важной составляющей эффективности фирмы, они склоняются к тому, что возраст и стаж – достаточное основание для выдвижения кандидата на должность. Кроме того, важное значение имеет уровень образования, в связи с этим высшее административное звено обязательно имеет университетское образование.

Заработная плата увеличивается ежегодно, но на ее размер существенное влияние оказывает возраст и стаж работника. Такой подход выполняет мотивационную роль: если дольше работать, будет больше заработная плата. Когда у человека с возрастом увеличиваются расходы в связи с повышением стоимости жизни, принцип старшинства в заработной плате поддерживает его устойчивое благосостояние.

• Пофирменные профсоюзы. В отличие от профсоюзов Европы и США, которые формируются по профессиональному или отраслевому признаку и которые находятся в оппозиции к менеджменту (например, Американский союз работников автомобильной промышленности (United Automobile Workers), японские профсоюзы организуются непосредственно на самом предприятии. Японские профсоюзы несут полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.
• Единовременное рекрутирование. В Японии финансовый год начинается в апреле, поэтому подавляющее число будущих работников стараются устроиться на фирму именно в этот период. Большинство японских предприятий не принимают на работу людей в середине года. Таким образом новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.
• Производственное обучение. С первого апреля новые сотрудники, бывшие студенты университетов, начинают свою профессиональную деятельность с прохождения специального курса обучения и воспитания, который способствует адаптации к стилю и методам работы на фирме. В ходе курсов происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы: он проникается духом коллективизма, узнает «правила игры» в компании и коллективе.
• Кружки качества. Главной задачей кружков качества является повышение эффективности и качества производства. Идея создания кружков качества заключается в стимулировании работников к новаторским разработкам, а также содействии развитию творческого потенциала и созданию обстановки творческого поиска. Ключевое требование к работникам – это одно (как минимум) ежемесячное предложение по улучшению процесса производства; таким образом, в месяц получается в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний.
• Принятие решений «снизу-вверх». Цель японского предпринимателя — максимально продуктивно использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому такой принцип принятия решения заключается в том, чтобы путем проведения многочисленных переговоров и консультаций достичь общего консенсуса между всеми заинтересованными сторонами. Наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги — письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений (нередко молодые специалисты) и направленный высшему менеджменту. Эффективность и достоинство метода в том, что все сотрудники, через которых проходит решение, осведомлены о нем, а также способны осознать практическую значимость. Также данный метод позволяет избежать стандартности и однообразности мышления и предоставить возможность молодому специалисту научиться самому подготавливать проект решения.  Еще одной особенностью является то, что ответственность за неудачу несет не инициатор предложения – она распределяется между всеми, кто был причастен к принятию решения.
• Культура, ориентированная на коллектив и семью. Важной особенностью японского менеджмента является его опора на коллектив и ориентир на групповую психологию, на комфорт. Групповая атмосфера и трудовой климат – это то, что ценится в Японии. Японский менеджмент является коллективистским не случайно, этому способствует ряд обстоятельств, например налоговая система, которая работает на усреднение благосостояния населения, что предотвращает общественное расслоение.  

Таким образом, особенностями японского управления являются: согласованность, групповая ориентация, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.2. Система Канбан

Система Канбан («точно вовремя», «точно в срок») – это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Этот метод позволяет комплексно управлять качеством, ориентироваться на потребителя. Канбан использует также методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую организационную структуру, систему управленческого контроля и др. Первой такую систему стала применять известная автомобильная компания «Toyota», начав разработки данной программы в 1959 году и внедрив ее в 1962 году. Главная идея системы Канбан – это отказ от крупного производства и создание «поштучного» производства малыми партиями. Смысл работы по системе Канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», то есть именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Система Канбан предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов.