Задача по "Менеджменту"

1. Внушение людям понимания необходимости перемен

Руководству следует:

Во-первых, корректно проинформировать всех сотрудников о том, что на предприятии сложилась достаточно сложная ситуация, побудить о необходимости внесения определенных изменений. Данное мероприятие может быть осуществлено с помощью общего собрания линейных руководителей.

Но, руководству стоит учесть, что не следует прямолинейно сообщать о реорганизации предприятия и высокой кредиторской задолженности, так как высококвалифицированные специалисты могут для себя сделать определенные выводы и начать искать другое место работы. Следовательно, для сохранения персонала на рабочих местах, а также поддержания стабильного производства, информацию следует предоставить таким образом, чтобы сотрудникам было понятно, что данная проблема временна, так как можно совместными усилиями ее решить. Итак, руководству стоит подробно пояснить о процедуре реорганизации предприятия и процессе банкротства одной из компании, уверяя сотрудников, что на их заработную плату и условия труда данный процесс никак не повлияет.

Во-вторых, чтобы внушить сотрудникам перемены, руководству необходимо получить обратную связь от сотрудников. Это нужно для того, чтобы привлечь максимально возможно число сотрудников к управлению этими изменениями. Также руководству нужно попробовать послушать, что сотрудники предприятия могут предложить по решению возникшей проблемы (узнать, что думают сотрудники насчет высокой кредиторской задолженности).

Тем самым, получая обратную связь, руководство внушает коллективу, что необходимы определенные перемены, а также убеждает, что если эти изменения будут осуществлены на предприятии, то улучшим финансовое состояние предприятия, а также все процессы на производстве в целом (будет отсутствовать кредиторская задолженность, появятся свободные денежные средства, которые могут быть проинвестированы в улучшение условий труда на предприятии, индексацию заработной платы и.т.д.)

2. Создание команды реформаторов

Продолжительность данного этапа составляет 1 неделя.

Ответственный - неформальные лидеры

На данном этапе следует собрать команду реформаторов. Для этого будет проведен отбор, в результате которого будут определены стейкхолдеры. Кого выберем и как:

1) те кто задавал вопросы по поводу того, какой будет заработная плата, график и вообще тем, кому  страшно - это реформаторы по сопровождению соблюдения прав работников и сохранении их трудовых условий;

2) те, кто интересовался руководством и будущем делением, условиями изменений - это реформаторы по координации сотрудников, то есть они будут ответственны за то, какие команды будут сформированы на будущих местах, чтобы не повторялись нынешние конфликты у кого-то

То есть мы больше будем наблюдать за двумя вещами:

1) кто из бухгалтеров/юристов/менеджеров задает вопросы

2) как к ним относятся их подчиненные, будут ли они слушать их

3. Видение перспектив
и определение стратегии

Все участники группы реформаторов должны принять необходимость реорганизации предприятия и транслировать данную точку зрения остальным сотрудникам организации. Это единственный и лучший вариант для решения проблемы, так как этот путь является относительно безопасным и компания подвергается меньшему риску. (Например, дополнительный кредит влечет к ещё большему увеличению кредиторской задолженности, даже на выгодных условиях, закредитованность предприятия возрастает. Отсрочка платежей по кредитам тоже не является средством быстрого и эффективного погашения кредита, а лишь увеличивает срок выплаты. Раз у компании уже достаточно большая сумма задолженности, можно предположить, что эти два способа и были использованы в предыдущие периоды, но как показывает кейс, безуспешно. Продажа непрофильных активов может быть рассмотрена как потенциальный вариант погашения лишь небольшой части задолженности, весь кредит данными активами не покрыть. Поэтому оставшийся вариант - реорганизация и банкротство одного из предприятий).

Также стоит учесть, что несмотря на проведение реорганизации, данная проблема может возникнуть вновь. Для предотвращения возникновения этой проблемы в будущем на предприятии следует: в случае принятия отделением «Управление имущественным комплексом» управленческих решений по модернизации и улучшению оборудования, расширению предприятия следует обращаться в консалтинговые компании для проведения оценки финансовых возможностей и потенциала предприятия. В случае, если для покупки сырья были взяты денежные средства в банке, то производственному отделу следует контролировать объемы приобретаемого сырья и материалов для того, чтобы предотвратить большой объем неиспользованных производственных ресурсов, которые требуют определенных расходов (электроэнергия, зарплата рабочим).  Также мы можем внедрить систему контроля за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности для эффективной работы отдела продаж (чтобы сотрудники не реализовывали продукцию по большим скидкам).

4. Пропаганда новой концепции

Продолжаем транслировать свое видение. Чаще на собраниях и совещаниях считаем необходимым выделить время для обсуждения положительных результатов, что подразумевает положительное подкрепление.

Можно вывешивать таблицы, диаграммы, графики, которые будут дополняться каждый день, что будет мотивировать сотрудников и доносить им информацию о работе стратегии.

Любое отрицательное движение должно характеризоваться для сотрудников в качестве временного простоя, периода, за счет которого нужно отталкиваться к дальнейшему росту. Это необходимо для того, чтобы даже в случае ошибок основное видение и стратегия не подвергались сомнениям.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Прежде всего, мы должны после 4 этапа открыто признать существующие проблемы. Это необходимо для того, чтобы не было риска сокрытия информации, иллюзии, что все идет хорошо на предприятии.

Дальше нам необходимо ввести прозрачность бизнеса. Например, на практике офисные кабинеты часто делают прозрачными (стеклянными) для создания атмосферы "прозрачности". теоретически это всегда подразумевает рефлексию сотрудников о проделанной работе, например, можно собирать отчеты за месяц у сотрудников выборочно

Также необходимо прописать деловой-протокол для создания рабочей дисциплины. А также огласить KPI

В них включается объем продаж, количество брака, уровень загруженности оборудования, оценка срока полезного действия оборудования, качество проведения инвентаризации во избежание недостачи или пересортицы

Кроме того, важно умение делегирования полномочий, например, четкое деление обязанностей по функциональным отделам, умение перераспределять и менять задачи исходя из потребностей и возможностей персонала

Сотрудников можно поощрять премией, дополнительными корпоративами

6. Получение быстроощутимых успехов

Проведение ежемесячных собраний, на которых будут подведены итоги проделанной работы, а также проведена оценка эффективности осуществленных изменений. Впоследствии, руководству следует поощрять своих сотрудников, участвующих в этих процессах. Например: во-первых, начисление премий, во-вторых, предоставление бесплатного обучения (повышение квалификации), в-третьих, выделение лучших сотрудников месяца и года на доске почёта. В-четвертых, организация встреч лучших сотрудников с руководством или отдельных поездок/ужинов для отличившихся на производстве сотрудников

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Закрепление всех протоколов в локальных актах, подразумевающее: демонстрацию включения и пересмотра новых правил; получение по ним "обратной связи" по причине возможных доработок. Примеры положений:

• Положение о системе оплаты труда работников;
• Положение о премировании работников;
• Должностная инструкция главного бухгалтера;
• Положение о материальной помощи работникам;
• Положение о материальной ответственности работников;
• Положение о проведении специальной оценки условий труда;
• Положение о проведении обучения работников;
• Положение о порядке проведения инвентаризации;
• Положение о структурном подразделении.

8. Укоренение (закрепление) изменений в корпоративной культуре

Следующий этап предполагает закрепление актов в трудовом договоре с работниками (коллективный договор) Закрепляем акты советом трудового коллектива, необходимо также согласовать изменение с профсоюзом, и уже дальше только подписываем акты о новых экономических условиях, системе поощрений и все принятые изменения (из пункта 7).

Итог по проекту: Компания уже полностью принимает изменения и начинает существовать по-другому, на новых условиях.