Ұйымдағы өзгерістер үлгілері

Ұйымдағы өзгерістер үлгілері.

                      Жоспар:

1. Жеке;

   2)Көшбасшылық;

   3)Ұйымдастырушылық ;

ЖЕКЕ ЫНТА КЕЗЕҢІ

Кезеңнің басында өндіріс орындары өте әлсіз: қызметкерлердің саны да, айналымы да аз. Бір өнім шығарылады және негізінен бұл қызмет, бірақ өте бұлыңғыр шекаралары бар. Мысалы, сауда операциялары, қойма болмаған кезде айналым қаражаты шектеулі, ал қалыпты көлік тек екі бірлікті құрайды. Турларды сату, пластикалық терезелерді орнату, дүкенде бөлшек сату, компьютерлерді жинау және т.б. компанияның профилі бойынша басқа сатып алушы не сұрайды - бәрі оған жасайды, өйткені қандай айырмашылық болса, пластикалық терезені немесе ағашты орнатыңыз, Егер бөлшектерді өндірушіден сатып алу керек болса - оның қоймасында ештеңе жоқ.

Тұтынушы кез келген адам бола алады, яғни қызметтерге қызығушылық танытқан кез келген компания толық бағдарлама бойынша "өңделеді". Егер ол дәл осылай қараса да, олар оған бәрін айтады, көрсетеді және уәде береді.

Басқару жүйесімен барлығы өте қарапайым. Маңызды және мақсатты стратегия жоқ. Ол толығымен негізін қалаушы энтузиастар тобының түйсігіне негізделген: олар өнімнің сұранысқа ие болатынына сенеді. Басқару ауытқуларға байланысты жүзеге асырылады: көлік сәтсіздікке ұшырады - біз логистиканы тоқтатамыз; салық айыппұл салынды - бухгалтерлік есепті енгізіп, салық маманын іздейміз; артық қаражат пайда болды - біз қайда салу керектігін ойлаймыз және т. б.

Мұндай бизнестің негізгі қозғалтқышы-қызметкерлердің ынтасы. Олардың мотивациясы жеке үлгі мен сенім арқылы жасалады: "Мен сияқты жаса, сонда бізде Алтын таулар болады!"

Өнімге қатысты да, жауапкершілік пен өкілеттікті бөлуге қатысты да, жобаларды немесе процестерді орындау талаптарына қатысты да ішкі стандарттар

Көшбасшылық дағдарысы

Егер құрылтайшылардың түйсігі сәтсіздікке ұшырамаса, сақтандырылып, біліктілік жеткілікті болса, пайда жеке қажеттіліктерге жұмсалмаса, бірақ дамуға қайта инвестицияланса, онда бизнес өсе бастайды. Ынталы құрылтайшылар тобына жатқызу қиын жалдамалы жұмысшылар көбейіп келеді. Бастапқы кезеңде тек проблемалар мен жұмысты күтпеген нәтижемен бөлісуге болады. Неліктен қазір, өсу кезеңінде, пайдамен бөлісу керек? Жалдамалы жұмысшыларға жеке үлгі бойынша ынталандыру әлсіз. Бизнестің кеңеюіне байланысты көптеген ауытқулар пайда болады, сондықтан бірінші кезекте уақытты тек сұйықтық алады, ал шешім қабылдау өкілеттіктерін беру әрекеттері бизнесті "алып тастауға" немесе оның тиімділігін төмендетуге әкеледі. Ең бастысы, қабылданған стратегиялық шешімдердің бағасы түйсікке сену үшін тым жоғары болады. Компания ішіндегі революциялық жағдай ("көшбасшылық дағдарысы") біртіндеп дамып келеді, бұл кезде құрылтайшылар-иелердің жоғарғы жағы енді ескі тәсілмен басқара алмайды, ал орта менеджерлер мен жоғары білікті мамандар ұсынатын төменгі топтар қаламайды. Жалпы даму "құлдырай" бастайды, яғни.айналымдар әлі де өсуде, бірақ пайда деңгейі тұрақты түрде төмендейді.

Бұл дағдарыстың келесі кезеңге өтуге әкелмейтін көптеген нәтижелері бар. Мысалы, менеджерлер мен мамандардың бір бөлігін бәсекелестерге қалдыру немесе олардың жаңа компания құруы. Немесе жағдайды шешуге сәтсіз әрекеттер барысында бәсекелестік артықшылық жоғалады, нәтижесінде қуаттың жоғалуы және жеке ынта-жігердің жақсы ескі кезеңіне оралу орын алады. Немесе компанияны келесі кезеңге өткен сәтті бәсекелес компания сіңіреді. Сонымен, тұтынушылардың сол бәсекелеске кетуімен толық жабу.

Ұйымдастырушылық:

Ұйымдастырушылық компонент жеке өзгеріс өндіріс мәдениетіндегі өзгерістерді қамтиды. Өндірістік мәдениеттің жалпы деңгейі жоғарылайды және ұйым қызметкерлеріне корпоративтік білімді құру мен басқару қажеттілігі туындайды. Жеке өзгерістердің бұл компоненті ұйымдағы тәлімгерлік жүйені, әр түрлі қызметкерлер мен командалар арасында тәжірибе мен білім алмасуды қалыптастырады. Әдетте, жеке және ұжымдық компоненттердің өзгеруі сапа жүйесін енгізу кезінде болады, ал ұйымдық компонент сапа жүйесін әзірлеу барысында әсер етеді. Ұйымдық өзгерістерді басқару адамдардың мінез -құлқы мен санасын өзгертуге байланысты емес өзгерістерді енгізуді қамтиды. Өзгерістердің бұл түрлеріне процестердің, жүйелердің, ұйымдық құрылымның, лауазымдық рөлдердің және т.б. Осылайша, ұйымдық өзгерістерді басқару ұйымдағы өзгерістердің техникалық жағына шоғырланады. Ұйымдық өзгерістерді басқару жеке өзгерістерді басқаруға қарағанда формальды және құрылымдалған. Өзгерістерді басқарудың бұл түрі жобаларды басқарудың тәсілдері мен әдістеріне сәйкес құрылады. Алайда, өзгерістердің бұл екі түрі де әрқашан бірге жүзеге асады, себебі қызметкерлердің мінез -құлқын өзгертпей ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыру мүмкін емес. Керісінше, қызметкерлердің мінез -құлқындағы өзгерістер әрқашан ұйымдық өзгерістерге әкеледі.