Организация - производитель и потребитель товара "персонала"

Организация — производитель и потребитель товара «персонал»

Введение. Маркетинг персонала рассматривает сотрудника не только как ресурс, но и как «товар», с которым на рынке труда работают как покупатели, так и продавцы. Становление гуманистического подхода в менеджменте привело к тому, что саму организацию, процесс найма и удержания сотрудников рассматривают «с позиции товарно-денежных отношений», когда компания стремится стать привлекательным продуктом для нужных ей специалистов. Грубо говоря, организация одновременно «покупает» профессионалов на рынке труда и «производит» их в виде квалифицированного персонала через обучение и развитие. Сущность маркетинга персонала заключается в привлечении требуемой квалификации, снижении затрат на найм, применении нематериальной мотивации и формировании лояльности сотрудников. Это позволяет организации оптимизировать взаимодействие между потребностями бизнеса и запросами сотрудников, повышая отдачу от инвестиций в человеческий капитал и снижая риски потери квалифицированных кадров (утечка на рынок труда).

Основные тезисы

• 1. Организация как потребитель «персонала»: компания конкурирует за специалистов на внешнем рынке труда, привлекая и отбирая персонал как покупателей (целевая аудитория – соискатели). Внешний HR-маркетинг ориентирован на продвижение бренда работодателя за пределами фирмы, то есть на рынке труда среди потенциальных кандидатов. В этой роли организация продаёт «рабочие места» (вакансии) и «торгует» условиями труда (зарплатой, социальной средой) как продуктом. Эффективный HR-бренд и «комфортные» условия работы делают организацию «привлекательным продуктом», способным притянуть квалифицированных специалистов. Как правило, это сопровождается анализом рынка труда: организация изучает, где находятся нужные кадры, какие требования они выдвигают к работодателю, и какие компании конкурируют за тот же персонал. Такой маркетинговый анализ (опросы, исследования бренда работодателя, мониторинг конкурентов) позволяет повысить точность найма и снизить стоимость рекрутинга.
• 2. Организация как производитель «персонала»: компания инвестирует в повышение квалификации и мотивацию своих сотрудников, тем самым «производя» для себя более ценный трудовой продукт. Предприятия, осознающие ценность человеческого капитала, вкладывают существенные средства в развитие и обучение персонала. Это соответствует идее внутреннего HR-маркетинга: организация создаёт «продукт» – конкурентоспособные рабочие места – и «продаёт» его на внутреннем рынке труда (собственному штату) через привлекательные условия работы. Как отмечено на практике, HR-специалист “в интересах компании создаёт и продаёт на рынке труда рабочие места по оптимальной цене: он реализует их как на внешнем (соискателям), так и на внутреннем (сотрудникам) рынках труда”. Иными словами, HR производит и «обменивает» рабочие места на трудовые результаты своих сотрудников (как результат труда). Инвестиции во внутренний маркетинг (корпоративную культуру, обучение, карьерный рост) оправдываются более высокой отдачей от сотрудников на протяжении всего их жизненного цикла в компании.
• 3. Спрос и предложение на рынке труда: персонал – это специфический товар с двойной конкурентной природой. Организация должна учитывать как предложение кадров, так и конкурентные позиции других работодателей. В условиях «рынка работника» (дефицита специалистов) компания вынуждена предлагать более выгодные условия труда, а работники, в свою очередь, стремятся «купить» лучшие рабочие места. Маркетинг персонала требует регулярного анализа: «Этап 1» включает изучение рынка труда – наличия работников нужной квалификации, где они находятся, какие требования предъявляют к работодателю, и кто конкурирует за ту же целевую аудиторию. Конкурентоспособность персонала компании (его навыки, мотивация, имидж работы в организации) становится важным фактором успеха. Если кадровый состав конкурентоспособен, предприятие легче удерживает сотрудников и снижает текучесть; иначе необходимо усиленно «продавать» вакансии (например, через яркий HR-бренд и качественные условия труда).
• 4. Интеграция внешнего и внутреннего HR-маркетинга: эффективная кадровая стратегия требует баланса интересов компании и сотрудников. Цель внутреннего маркетинга – удовлетворить потребности трудового ресурса и найти «оптимальный баланс между интересами компании и сотрудниками». Это означает, что организация формирует привлекательный бренд работодателя и развивает благоприятный корпоративный климат, одновременно выстраивая процессы набора и развития персонала. Практика показывает, что такой целостный подход повышает моральный барьер к уходу (уменьшает текучесть) и поддерживает эффективность труда. Короче говоря, менеджеры должны рассматривать персонал как комплексный товар: продавать вакансии на внешнем рынке, но и производить (развивать) внутри самой компании конкурентоспособный продукт – квалифицированного сотрудника.

Управленческие выводы

• Укрепляйте HR-бренд. Выстраивайте стратегию коммуникации так, чтобы организация воспринималась «продуктом» высокой ценности на рынке труда: развивайте корпоративные ценности, социальные гарантии, демонстрируйте карьерные возможности и «продавайте» это соискателям и сотрудникам. Сильный бренд работодателя снижает затраты на найм и привлекает лучших специалистов.
• Инвестируйте в развитие сотрудников. Превращайте организацию в «фабрику кадров» через системы обучения и ротации. Вложения в повышение квалификации работают на долгосрочный результат: они создают конкурентоспособный персонал и возвращаются в виде повышенной производительности и лояльности. Не опасайтесь «инвестировать в людей» – без соответствующего развития квалификация не успеет за запросами бизнеса.
• Анализируйте рынок труда. Регулярно исследуйте спрос и предложение кадров: кого ищут конкуренты, какие требования у целевых кандидатов, какие зарплаты и условия актуальны. Это позволит корректировать «продукт» (то есть вакансии и пакет вознаграждения) и конкурировать эффективно. Используйте данные аналитики (резюме на job-сайтах, отзывы сотрудников, опросы) для принятия решений.
• Балансируйте внешние и внутренние меры. Не ограничивайтесь набором персонала: развивайте механизмы удержания (мотивация, культура, участие сотрудников в жизни компании). Внутренний маркетинг (удовлетворение потребностей текущих сотрудников) усиливает эффекты внешнего: мотивированные, «приобретённые» специалисты работают эффективнее, формируют положительную репутацию компании и сами становятся лучшими рекрутерами (через рекомендательные программы и отзывчивость к бренду).
• Применяйте маркетинговый подход ко всем HR-процессам. Формулируйте «портрет идеального сотрудника», сегментируйте аудитории (молодые специалисты, линейный персонал, управленцы) и настраивайте предложение под каждую группу. Разрабатывайте план действий (маркетинговый план в HR) и оценивайте его эффективность по KPI: скорость закрытия вакансий, стоимость найма, текучесть, вовлеченность сотрудников и т.д.

В итоге, рассматривать организацию одновременно как потребителя и производителя «товара персонал» означает перейти от традиционного подбора кадров к стратегическому маркетингу персонала. Такой подход помогает HR-менеджеру управлять талантами более грамотно, снижать затраты на подбор и развитие персонала и обеспечивать компании устойчивое конкурентное преимущество за счёт людей.