Семь способов потерпеть фиаско

Семь верных способов потерпеть фиаско^[1]

Предприятие может понести огромные убытки в силу множества причин, и устранить их — не во власти самого предприятия. Ни у кого язык не повернулся бы винить американских авиаперевозчиков за то, что после 11 сентября 2001 года они на какое-то время отменили все полеты. Но изучив 750 самых громких коммерческих провалов, происшедших за последнюю четверть XX века, мы пришли к выводу, что почти половину из них можно было предотвратить. Чаше всего эти обидные фиаско случались не из-за неумелого исполнения стратегии, как любят уверять ученые мужи, а как раз из-за неправильных стратегий. Эти срывы — обесценивание крупных активов, закрытие неприбыльных направлений бизнеса, банкротства — приносили миллиардные убытки. Более того, если бы руководители компаний умели учиться на чужих ошибках, они избавили бы себя и своих инвесторов от больших неприятностей. В ходе своего исследования мы выявили семь стратегий, которые снова и снова приводили организации к краху, причем признаки их нежизнеспособности были очевидны с самого начала.

Взять хотя бы выход на смежные рынки. Очень часто оказывается, что на самом деле эти так называемые смежные рынки — совершенно другой бизнес. Компания Laidlaw, крупнейший в Америке оператор школьных автобусов и городского транспорта, в 1990-х годах вложила немалые деньги в создание собственного парка машин «скорой помощи», решив, что с ее-то опытом в организации перевозок она, конечно же, преуспеет и здесь. Но вскоре выяснилось, что нужно встроиться в сложнейший и очень зарегулированный бизнес медицинского обслуживания, который не имеет никакого отношения к транспортным услугам. А это оказалось делом очень непростым. Laidlaw какое-то время помучилась, да и продала свое «скоропомощное» подразделение себе в убыток.

Бизнес-стратегии, о которых мы здесь пишем, сами по себе не всегда плохи; есть такие компании, которые отлично на них заработали. Но их привлекательность может оказаться иллюзией и так вскружить головы руководителям, что они пренебрегут даже самыми громкими сигналами опасности. Далее мы расскажем о тех семи «сиренах», которые надо обходить за версту, и о том, как устоять перед их чарами.

Иллюзия синергии

Очень часто компания пытается обеспечить себе рост, объединяясь с другой фирмой, у которой есть что-то, чего не хватает ей самой. Целое, однако, не всегда бывает лучше суммы его частей. Приведем в пример слияние двух страховых компаний Unum и Provident: одна работала на рынке коллективного страхования, другая — индивидуального, но обе занимались страхованием на случай потери трудоспособности. Топ-менеджеры обеих компаний были уверены, что их торговые агенты вполне сумеют продавать страховые продукты партнеров. Но у Provident и Unum были абсолютно разные клиенты, и работали они по разным моделям. Unum имела дело с организациями, которым продавала коллективные полисы, a Provident — с физическими лицами. Методы работы и навыки у компаний были разные, и их сотрудникам не особенно хотелось заниматься перекрестными продажами. Слияние оказалось трудным и дорогостоящим. В результате объединения подорожали все страховые продукты, и вдобавок объединенная Unum Provident с самого начала в массовом порядке стала отметать страховые претензии клиентов, чем спровоцировала череду судебных разбирательств. И репутация, и финансы Unum Provident оказались под угрозой. В конце концов слияние было аннулировано, Unum лишилась слова Provident в своем названии и в 2007 году ушла с рынка индивидуального страхования. Акции ее резко упали в цене и до сих пор стоят в два с лишним раза дешевле, чем в 1999-м. А компания все еще судится с недовольными гражданами.

Даже если синергия есть, нужно быть начеку: головокружение от успехов может сбить компанию с верного пути. Quaker Oats заплатила сумасшедшие деньги, $1,7 млрд., за производителя безалкогольных напитков Snapple Beverage, которого приобрела, чтобы обновить устаревший брэнд и подключиться к его системе прямых поставок и воспользоваться его армией мелких дистрибьюторов, развозящих продукты Snapple по тысячам кафе, ресторанов и магазинов. Аналитики тогда предупреждали, что выплаченная сумма завышена на миллиард. Quaker с ее масштабным распространением через супермаркеты особо не вникала в то, как работают дистрибуторы Snapple, а им вовсе не хотелось заниматься еще и напитками Quaker. Каких-нибудь три года спустя Quaker продала Snapple за $300 млн. Это, так сказать, клинический случай, но иногда синергетический эффект ускользает не так грубо и зримо. Например, на то, чтобы его добиться, руководители тратят столько времени и сил, что упускают другие, более выгодные возможности. А несовместимость корпоративной культуры, опыта работы и оргструктур может полностью уничтожить всякую синергию, даже кажущуюся очевидной и очень легкой.