Стратегический аудит компании

Стадии стратегического аудита

Анализ

Комментарии

(+) факторы

(-) факторы

I. Текущее состояние компании

     A. Краткое описание компании

Акционерный банк реконверсии и развития (РРБ-Банк), коммерческий банк, на рынке Беларуси существует 24 года. В разные периоды времени в состав акционеров входили, как белорусские, так и иностранные компании. В 2013 г. В соответствии с соглашением из состава акционеров вышли немецкая корпорация «DEG» и Европейский банк реконструкции и развития. В настоящее время контрольный пакет акций принадлежит белорусскому физическому лицу Цыбулину В.А., также в состав входят Белавиа, Белоруснефть, Пеленг.

РРБ-Банк является универсальным, но 70 процентов бизнеса сконцентрирован на клиентах малого и среднего бизнеса.    

     B. Стратегическое положение:

         Миссия:

Современный европейский банк, приоритетная задача которого удовлетворять потребности экономически активной части населения и бизнеса в банковских услугах и сервисах, способствуя воплощению в жизнь устремлений клиентов и повышению их финансового комфорта

         Цели:

- внедрение европейских стандартов банковской деятельности;

- повышение размера собственного капитала;

- постоянное расширение клиентской базы с приоритетным направлением по привлечению субъектов малого и среднего бизнеса.

- формирование диверсифицированной и устойчивой ресурсной базы;

- совершенствование системы управления рисками.

- улучшение качества и разнообразия ассортимента услуг для физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса,

- снижение издержек ведения бизнеса, росте его технологического уровня и управляемости.

         Стратегии:

Стратегия развития предусматривает продолжение работы, как универсального банка, увеличение объема работы в сегментах обслуживания субъектов хозяйствования малого и среднего бизнеса.

II. Руководство компании:

     A. Совет директоров/собственников

Собственником компании является Цыбулин В.А., совет директоров возглавляет его сын Цыбулин С.В., в состав совета также входят: генеральный директор Белросстраха, а также два независимых директора, возглавляющие Аудиторский комитет и Комитет по рискам.

     B. Исполнительная дирекция

Исполнительным органом банка является – Правление, состоящее из 4 человек: председатель правления, два заместителя председателя и главный бухгалтер.

III. Внешнее окружение:

     Возможности и угрозы (SWOT)

1. Политико-социальное окружение (PEST)

Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства в части нормативов исполнения нормативного капитала

-очень высокая подверженность изменениям регулятивных мер

-повышение значимости российским банков в экономике страны

     B. Анализ сферы бизнеса компании

         (5-факторная модель Портера)

-угроза появления новых игроков низкая, ввиду высокой стоимости вхождения в бизнес, капитал банка в РБ должен составлять не менее 25 млн евро;

-конкурентное давление поставщиков низкое;

-угроза со стороны финтехов незначительна.

-конкуренция между компаниями находится на среднем уровне;

-конкурентное давление потребителей высокое.

Что касается угрозы со стороны финтеха, как незначительная: можно отметить, что это только в настоящее время, ввиду того, что белорусское законодательство на самом деле не позволяет на нашем рынке финтехам оказывать банковские услуги. На самом деле в моем понимании, что за этим будущее банковских услуг и угроза для банков высокая.

IV. Внутреннее окружение:

     Сильные и слабые стороны (SWOT)

     A. Организационная структура

Банк в 2018 г. провел реорганизационно-штатные мероприятия, что позволило стать достаточно мобильным

     B. Корпоративная культура

В целом банк ассоциируется у клиентов как «домашний», корпоративная культура банка на этом и построена

Ввиду того, что в банке более 50 процентов персонала поменялось, корпоративная культура начала терять «свой стержень», выявлена некачественная работа отдела по работе с персоналом

     C. Ресурсы компании:

          1. Маркетинг

-опыт работы банка на белорусском рынке 25 лет;

Широкий спектр оказываемых услуг, включающий все виды банковских операций;

Бюджет утверждаемый наблюдательным советом незначителен по сравнению с банками конкурентами.

Слабый персонал, осуществляющий маркетинг в банке.

- недостаточно известный бренд;

          2. Финансы

- финансовая устойчивость и стабильность банка, выполнение всех нормативов безопасности функционирования в соответствии с МСФО;

- постоянный рост активов;

- несмотря на то, что ресурсы привлечены дорого, услуги продаются с высокой маржинальностью;

-относительно небольшой размер уставного капитала;

-по сравнению с банками-конкурентами находимся в проигрышном состоянии ввиду того, что банк осуществляет активные операции исключительно за счет привлечения дорогих ресурсов;

- небольшие размеры, недостаточная капитализация;

- высокий уровень постоянных издержек;

-отсутствие альтернативных схем привлечение ресурсов;

          3. Исследования и инновации

Инновации – в настоящее время в банке проходит полная замена программного обеспечения

- исследования проводятся бессистемно и не регламентировано

          4. Операционная деятельность и  

              Логистика

Банк стал более мобильным, банк сократил количество стационарных точек продаж и сделал упор на дистанционное банковское обслуживание, это позволило в значительной степени уменьшить операционные расходы

Отсутствие бюрократического аппарата

          5. Человеческие ресурсы

-наличие внутренних резервов для профессионального роста;

- инициативная и преданная команда топ-менеджеров;

В 2016 г. Банк находился на последнем месте из 24 банков по средней заработной плате, соответственно и специалисты в банк набирались неопытные, которые после обучения, как правило переходили на работу в более высокооплачиваемые банки

С середины 2017 г. Ситуация в части заработных плат изменилась, Банк переместился из 24 места на 18, внедрена система стимулирования и поощрения. Однако, в настоящее время, данные изменения не позволяют улучшить с человеческими ресурсами, за исключением специалистов фронт-офиса, которые перешли на другую систему оплаты труда – бонусную.

          6. Информационные системы

Идет постоянное накопление данных о клиентах, было приобретено Банком соответствующее ПО, банк один из немногих  пользуется ресурсами сторонних органов, данные  анализируются, обрабатываются и внедряются в банковские продукты. Банк единственный в результате накопления информационных данных ввел такой продукт, как «Проверка контрагентов».    

В настоящее время в банке отсутствует полноценная CRM система, позволяющая более продуктивно обрабатывать  имеющиеся информационные ресурсы.

V. Анализ стратегических факторов

     A. Ключевые внешние и внутренние факторы (SWOT)

Внешние - сохранение скорости роста банковской отрасли

Внутренние

 - сохранение высоких темпов развития организации

-гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов

Внешние факторы - нестабильность экономики, наличие инфляции

-слабо прогнозируемость;

- много игроков на рынке

Внутренние -

слабая узнаваемость бренда

     B. Пересмотр миссии и целей (если есть необходимость)

В настоящее время в Банке проходят стратегические сессии с целью пересмотра визии, миссии и ценностей.

Предварительно: Визия – мы стремимся стать ведущим европейским банком в Беларуси, который гарантирует финансовую стабильность и приносит пользу клиентам, акционерам и сотрудникам.

Предварительно: Миссия - создание комфортных условий для развития предпринимательства и предоставление эффективных финансовых решений по различным сегментам и направлениям бизнеса в Республике Беларусь. Построение с клиентами и деловыми партнерами долгосрочных и взаимовыгодных отношений, главным фундаментом которых является надежность, прозрачность, открытость и взаимоуважение. 

VI. Альтернативные решения и рекомендации

     A. Стратегические альтернативы

- С учетом уменьшения маржинальности приводящей к снижению прибыли, привлечение в капитал стратегического инвестора с целью устранения главной угрозы банка в виде привлечения дорогих ресурсов.

- Ввиду того, что банк относится к категории мелких, предлагается сосредоточиться на более узком направлении, это кредитование малого и среднего бизнеса. При этом, завоёвывать рынок скоростью рассмотрения и гибким подходом. Концентрация позволит улучшить качество предлагаемой высокомаржинальной услуги и позволит существенно сократить операционные расходы.

     B. Рекомендованная стратегия

В поиске «голубого океана» для нашего банка пришел к выводу, что в настоящее время банковская система не уделяет внимание по оказанию банковских услуг индивидуальным предпринимателям. Данная ситуация сложилась после принятия Указа № 222 в мае 2014 г. «О регулировании предпринимательской деятельности и реализации товаров индивидуальными предпринимателями и иными физическими лицами», в результате которого, банки посчитали высокорискованно заниматься оказанием услуг для ИП. В настоящее время практика банка показала достаточно положительную динамику в оказании услуг ИП, особенно региональным.   Предлагается сосредоточится на комплексном оказании услуг такому сегменту, как индивидуальным предпринимателям. Девиз: «РРБ-Банк – это банк для предпринимателей!»