Был хороший программист-стал плохой руководитель

Был хороший программист — стал плохой руководитель

В очередной раз наблюдаю эту ситуацию и уже догадываюсь, что она будет развиваться по старому сценарию. И обычно он следующий.

Сверху видят, что человек внизу подрос: и шустро кодит, и проектом болеет, и другим помогает - все его любят и в тайне мечтают о таком начальнике. Значит, может стать тимлидом или каким-то руководителем. «Свершилось!» думают наверху и начинают обрабатывать подросшего на повышение. В ход идут различные доводы: повышение зарплаты, более интересная работа, загран. поездки, обучение и пр. Если человек не ведётся, то в ход идёт тяжёлая артиллерия в виде манипуляций. Например, поиск совести и раздувание комплекса вины: «Проект под угрозой! Ну что тебе стоит!»

Или другой вариант: создаётся иллюзия значимости этого человека для проекта. Да что там проекта – для всей компании: «Только на тебя рассчитываем! Искать некогда, да и кого сейчас найдёшь! А ты уже в курсе всего, людей знаешь, тебя уважают, а мы, если чё, поможем.»  Главное - не переусердствовать и не породить из растаявшего (преимущественно мужского) сердца манию величия.

Итак, есть тимлидер! На этой должности у него два основных направления в работе: проверка того, что написала его команда и управление этой самой командой. И если в отношении первого вопросов не было, то со вторым – сплошные вопросы. В частности, мой вопрос о том, как проходит обучение новоиспечённого тимлида/нач. отдела навыкам управления командой, её мотивации, управления конфликтами и пр. вызвал недоумение и замешательство в 14 крупных IT-компаниях из 15!

В ряде компаний мне сообщили, что всё управление командой строится по PMBоK. Но ни для кого не секрет, что PMBоK описывает инструменты и методы управления проектами и командой, то есть он отвечает на вопрос «что делаем?», а не «как?». Раздел 9 «Управление человеческими ресурсами проекта» (5 издание) содержит 30 страниц полезной как аксиома информации, например, что лидерство – это гуд, и что сотрудников надо хвалить, а конфликты надо урегулировать. Но, прочитав весь этот раздел, я поняла, что у любого тимлида, которому скажут: «Делай всё как PMBoK пишет!», вопросов будет больше, чем ответов.

В связи с этим имеем грустную ситуацию: был хороший сениор, стал плохой тимлид. И не его в том вина. Мало того, этот руководитель, получив негативный опыт в управлении командой, с которой он ещё недавно так весело пил пиво, и разочаровавшись, может уйти из компании. И вопрос не столько в том, что человек «не справился с новыми поставленными задачами, не проявил настойчивость и выдержку в борьбе со сложностями трудовых будней», сколько в подходе к выращиванию кадров.

Поэтому несколько рекомендаций для корректировки подхода:

1. было бы неплохо заранее присмотреться к коллективу и определить, кто обладает необходимыми для руководителя задатками;

2. потом хорошо бы пообщаться с этим человеком поближе: узнать планы, цели, ценности и пр. (будет много проблем, если человек идёт на место тимлида только из-за большей зарплаты);

3. проверить, не ошиблись ли с выбором, делегируя несложные задачи и передавая функции – подход человека к новой незнакомой работе и результаты будут красноречивей всяких слов;

4. совместно составить поэтапный план обучения и развития необходимых для управленца навыков, обсудить, утвердить, приступить к реализации;

5. определять степень готовности;

6. обкатать в тестовом режиме;

7. провести торжественную презентацию нового руководителя.

Да, чуть не забыла! До 3 пункта непосредственный руководитель этого будущего тимлида должен честно ответить для себя на один вопрос: хочет ли он руководить этим сотрудником? Эта тема достойна отдельного поста.

Берём хорошего продавца и делаем из него плохого начальника!

Знакомый сценарий? Среди менеджеров по продаже выделяется один толковый и шустрый: планы перевыполняет, клиенты им довольны, руководство души не чает, коллеги за советом бегают. Ну чем не новый начальник отдела продаж?