Особливости системи управлiння Kaizen на прикладi японських компанiй

ОСОБЛИВОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ KAIZEN НА ПРИКЛАДІ ЯПОНСЬКИХ КОМПАНІЙ

Сучасній економіці властиво всебічне підвищення ефективності виробництва. Прогрес науки і техніки, а також використання різних методів організації виробництва дозволяє вирішувати велику кількість економічних проблем.

Успіх будь-якої компанії багато в чому залежить від грамотного виробництва. Щоб його налагодити, потрібно постійно оптимізувати процеси на всіх бізнес-рівнях.

На сьогоднішній день японським виробникам належать лідируючі позиції в різних галузях виробництва, в зв'язку з чим Японія займає четверте місце в світовому рейтингу країн за обсягом ВВП. Науковці та керівники підприємств пов'язують успіх з підвищеною працездатністю японців, а також із застосуванням правильної управлінської стратегії.

Kaizen означає особливу японську філософію або практику, в якій основний акцент робиться на безперервному поліпшенні процесів виробництва, оптимізації управління та підвищенні різних аспектів життя співробітників. Японці вважають систему способом правильної організації виробництва і налагодження взаємодії співробітників з метою досягнення успіху, що підходить для будь-якої сфери бізнесу, державного управління та навіть для повсякденного життя.

Основною ідеєю Kaizen є бережливе (ощадливе) виробництво, тобто усунення процесів, які ведуть до збитків (перевиробництво, даремні механізми та інше), оптимізація роботи кожного співробітника і орієнтир на потреби споживача. Успіх системи управління грунтується на п'яти складових успішного бізнесу – акуратність, порядок, чистота, стандартизація і дисципліна.

Вперше на практиці Kaizen застосували ряд японських компаній, в тому числі відома автомобілебудівна фірма Toyota. Досвід виявився позитивним, і концепція стала користуватися попитом по всьому світу. Німецька компанія Siemens також впровадила Kaizen в виробництво. Сьогодні японська філософія застосовується в багатьох зарубіжних підприємствах [4].

Переконливим доказом ефективності концепції є порівняння рівня раціоналізації на підприємствах в Японії і в західних країнах. Для порівняння: в 1989 році в Японії було впроваджено 83% всіх раціоналізаторських пропозицій, тоді як у Німеччині - 40%, а в США - лише 30%. У Німеччині на одного працівника в рік припадає 0,15 раціоналізаторських пропозицій, тоді як в Японії цей показник становить понад 30.

Система Kaizen базується на наступних ключових принципах [3]:

1. Фокус на клієнтах. Використання системи на підприємстві передбачає, що задоволення потреб замовників за рахунок пропонованої продукції або послуги поставлено на одне з перших місць.
2. Безперервні зміни. Цей принцип передбачає вчинення безперервних малих змін у всіх сферах діяльності підприємства або самого життя (постачанні, виробництві, збуті, особистісних взаєминах).
3. Відкрите визнання проблем. Удосконалення неможливо в тому випадку, якщо відсутні проблеми. Наприклад, скарга розглядається як подарунок, адже завдяки їй у керівництва підприємства з'являється можливість дізнатися про існування проблеми і шанс підвищити якість продукції або послуги. Не звертаючи на скаргу увагу, таку можливість можна упустити. Передбачається відкрите обговорення існуючих складнощів.
4. Створення робочих команд. Застосування системи Kaizen на підприємстві передбачає, що кожен співробітник є членом робочої команди і відповідного гуртка якості (новачки приймаються в клуб «перволіток»).
5. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд. Використання цього принципу системи на підприємстві передбачає, що ефективні дії тієї чи іншої команди неможливі за умови її роботи в рамках однієї функціональної групи. Це правило тісно пов'язане з властивою японському менеджменту ротацією.
6. Формування «підтримка взаємовідносин». Для компанії, крім досягнення фінансових результатів, істотне значення має залучення співробітників в її діяльність, а також наявність між працівниками хороших взаємин, так як вони неминуче приведуть підприємство до відмінних результатів.
7. Розвиток по горизонталі. Особистий досвід співробітників розглядається як надбання всього підприємства.
8. Розвиток самодисципліни. Система передбачає, що співробітники контролюють і поважають не тільки самих себе, але і інших працівників, а також компанію в цілому.
9. Самовдосконалення. Принцип полягає в привчанні самого себе визначатися з питаннями, відповідальність за які лежить особисто, і в рішенні в першу чергу власних завдань.
10.  Інформування кожного співробітника. Система передбачає, що всі співробітники повинні мати повну інформацію про підприємство, на якому вони працюють.
11.  Делегування повноважень кожному співробітникові. Полягає в передачі певного обсягу повноважень кожного з працівників, навчанні безлічі спеціальностей, володінні широким колом навичок і умінь.
12. Управління. Припускає наявність планування і порівняння отриманого результату з заданим планом.
13.  Проведення аналізу того, що відбувається на підприємстві, і дії, засновані на фактах (в основі висновків повинні лежати достовірні дані).
14. Усунення основної причини недоліків і запобігання рецидивам.
15.  Прагнення вбудувати якість в процес якомога раніше (перевірка не створює якість).
16.  Стандартизація (необхідно використовувати методи, які дозволяють закріпити отримані успішні результати).

На підприємствах, що використовують технологію Kaizen, безперервний процес вдосконалення становить найважливішу частину функціонування виробничого менеджменту. Він охоплює:

•  організацію (організаційну структуру, розподіл відповідальності, координацію, механізм контролю);
•  управління (розмежування цілей, вибір тематики, формування команди);
•  кваліфікаційні заходи (поведінковий тренінг, методичний тренінг);
•  систематику (регулярність, документування, охоплення робочих бригад, інструменти);
•  заохочувальна система (заохочення раціоналізаторства, спеціальні системи морального і матеріального заохочення).

У німецькій фірмі Siemens впровадження концепції безперервного вдосконалення здійснюється під гаслом «Хто перестав ставати краще, той перестав бути хорошим!». А для всіх співробітників рекомендовані правила успішного проведення поліпшень [1]:

1. Будьте готові відмовитися від Вашого традиційного мислення.
2. Подумайте над тим, як можна щось зробити і не питайте, чому це не може бути зроблено.
3. Ніяких відмовок! Поставте все минуле під питання.
4. Краще 50% рішення відразу, ніж 100% рішення ніколи!
5. Виправляйте помилки відразу.
6. Шукайте рішення, які стоять як можна менше!
7. Здатність вирішувати проблеми спочатку розвивається з проблеми.
8. Задавайте питання багато разів і дізнайтеся, що є справжньою причиною проблеми.
9. Десять чоловік вирішують проблему краще, ніж один фахівець.

Філософію кайдзен підтримують багато японських корпорації – Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Як приклад Kaizen послідовника хочеться привести західну компанію Nestle – швейцарського транснаціонального виробника продуктів харчування і напоїв. Її продуктова лінійка включає дитяче харчування, медичне харчування, бутильовану воду, сухі сніданки, каву і чай, солодощі, заморожену їжу, снеки і харчування для домашніх тварин. Корпорація Nestle 22 роки не покидає список компаній Fortune 500, в 2016 році вона зайняла 66 місце з прибутком $ 9 423 млн. У попередньому році вона займала 70 місце, а ще роком раніше – 72-е. Бережливе виробництво і відсутність втрат є першорядною місією Нестле. Ідеї ​​Kaizen чітко простежуються в корпоративних принципах діяльності Nestle і політиці якості Nestle. Топ-менеджмент компанії зобов'язується прагнути до найвищої якості і безпеки продукції наступними способами: