Система менеджмента качества в области образования, воспитания, науки и инноваций сертифицирована DQS по международному стандарту ISO 9001:2015

Работа выполнена обучающимся группы ЗФЭББ-21

________________Донская А.Е.

Руководитель работы

к.э.н., доцент Байбекова Г.П.

План

Введение ………………………………………………………………...…3

1. Понятие команды ……………………………………………………….5

2. Виды команд в организации и методы их развития ……………….…5

3. Формирование команды ……………………………………………..….8

Заключение …………………………………………...…………………...16

Список литературы …………………………………………………....….18

Введение

Создания профессиональный команды возникает в различных ситуациях при развитии организации. Одной из важнейшей задачей создания команды в кризисных ситуациях, является поиск путей из неблагоприятной ситуации при управленческой стратегии руководства организацией. Команда должна быть сформирована в случае, когда решение главных задач требует подхода от определенной группы людей, участвующей на благо состояния своей организации.

В наше время современный менеджмент использует в работе командные методы.

На сегодняшнее время одним из главных ресурсов, представляющий эффективность работы в организации, является круг профессионалов. Их умение взаимодействовать между собой, а также способность профессионалов работать в команде, что влияет на качество хорошего результата и количество полученной прибыли в организации.

Команда-это группа профессионалов, входящая в состав организации, которые заинтересованы в достижении поставленной цели, и выполнения задач. Каждый профессионал индивидуален по-своему, и занимает то важное место в организации, которое соответствует его профессиональным возможностям и способностям, ощущая себя нужным и незаменимым. В такой организации существует особый «командный дух», он помогает достигать поставленных целей и задач.

    Актуальность данной темы «Технология создания команды» это команда, которая становится одним из главным ядром организации, производство нового продукта, оказание услуг, внедрения новых технологий, вводящие новые ресурсы, обеспечивающим выход на новые рынки и распространяющим новые формы организации производства и управления. Именно команда являются главным примером организации будущего.

         Цель моей работы – провести анализ возникновения управленческой команды, а также рассмотреть, как важен правильный выбор технологии ее создания.

    Для достижения цели в данной работе поставлены следующие задачи:

1.        Раскрыть важную специфику и стратегию в создании управленческой команды;

2.        Проанализировать и выделить важные этапы возникновения команд, и основные методы ее формирования;

3.        Рассмотреть теоретические источники создания стратегической команды;

1. Понятие команды

Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. Основными признаками команды являются:

1. Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
2. Профессионализм каждого из членов;
3. Положительное мышление - ориентация на общий успех;
4. Способность согласованно работать на общий результат;

«Нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

2. Виды команд в организации и методы их развития

В условиях новой, посткризисной, экономической реальности для компаний есть возможность быстрого и качественного роста. Для этого нужна сильная команда руководителей и сотрудников. Успех команды складывается из «твердого» - структуры: четкой цели, понимания каждым сотрудником своей роли в достижении результата, согласованности взаимодействия и «эмоционального» - настроя на победу: вдохновения, воодушевления и драйва!

Развивая обе составляющие в организации, возможно создать среду, в которой будет проявляться групповой и индивидуальный потенциал каждого сотрудника. Как следствие увеличиться скорость реакции и принятия решения, качество внедрения инноваций, что в совокупности даст возможность развития в организации долгосрочного конкурентного преимущества.

Виды команд в организации и методы их развития:

1. Управленческая команда

Состав: топ-менеджеры, линейные руководители.

 Цель деятельности: разработка и реализация стратегии, формирование развивающей среды организации.

      Инструменты развития:

1. Сессии стратегического планирования;
2. Тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности);
3. Развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь);
4. Работа в проектных командах;
5. Формирование и трансляция корпоративной культуры;
6. Групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи и пр.);

            2. Функциональная команда

   Состав: сотрудники подразделения, департамента.

   Цель деятельности: достижение целей в рамках разработанной стратегии.

          Инструменты развития:

1. Корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности;
2. Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации;
3. Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (строительство детской площадки, очистка леса от мусора или благоустройство парка и др.);
4. Участие в развивающих сессиях по улучшению качества работы;
5. Работа в проектных командах;

3. Проектная команда

      Состав: участники проектной команды.

      Цель деятельности: достижение цели проекта.

            Инструменты развития:

        1. Тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил работы в проекте, формирования алгоритма командной работы в проекте;

       2. Знание семинары по развитию необходимых компетенций для реализации проекта;

          4. Метакоманда

   Состав: все сотрудники организации.

   Цель деятельности: реализация миссии и долгосрочных целей организации.

        Инструменты развития:

       1. Совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений/департаментов с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности и навыков совместной деятельности;

        2. Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации (на тренинге сотрудники работают в «смешанных» командах по вертикали и горизонтали управления);

       3.   Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (строительство детской площадки, очистка леса от мусора или благоустройство парка и др.);

       4. Участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы;

      5. Работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнес-процессов;

     6.   Корпоративные праздники;

     7.   Корпоративный отдых;

1. Формирование команды

            Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

    1. Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.

    2. Непосредственно формирование команды - активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

     3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

     Выделяют 4 основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях)
2. Межличностный (интерперсональный)
3. Ролевой
4. Проблемно-ориентированный.

          Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того, для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков.     Требования к ним распадаются на три категории:

1. Техническая или функциональная экспертиза;

2. Навыки по решению проблем и принятию решений;

3. Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа - это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

1. Совместно-индивидуальный,

2. Совместно-последовательный,

3. Совместно-взаимодействующий,

4. Совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

1. Принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
2. Способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды;
3. Характерные способы организации и протекания командного взаимодействия;
4. Организацию ролевого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта, однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor - evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать "уборщик мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Это означает, что при формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале. Это позволит более четко определить мотивацию поведения.

Заключение

Команда – это кропотливая и сложная систем в организации. Участники команды организации обязаны осознать свою главную цель, поставленную перед коллективом организации.

 Основные требования при ее создании являются:

      1. Команда — это единый организм в организации. Команда несет коллективную ответственность за результаты.

       2. Участник команды в коллективе должен и обязан регулярно стремиться к совершенству в собственной специальности, владеть трудовыми навыками, все пригодными познаниями в собственной области. Это дает возможность результативно функционировать в прикрепленном за ним участком. Такой специалист способен «подставить плечо» помочь в любое время нуждающемуся в нем члену коллектива, но команда не может диктовать свои правила - каждый специалист сохраняет свою индивидуальность;

        3. Все сотрудники команды обладают одними и теми же полномочиями, и обязанностями в своей работе, рассчитывают свою трудовую и профессиональную деятельность и деятельность всего коллектива, а также принимают участие в организации плана работы каждого специалиста в команде;

       4. В любом коллективе, обязанности и права распределяются для участников команды отдельно. При выполнении заданий руководителя, распределение важных обязанностей, постоянно изменяются;

      5. Подбор специалистов командного коллектива проводится, по психологической совместимости.

Именно так функционируют все фирмы. Создание сильной команды, начинается с образования сильных и опытных профессионалов своего дела, для выполнения поставленных целей и задач. В основном такой коллектив в организации состоит из специалистов разных групп и подразделений. Все специалисты принимают активное участие на предприятии. Выбирают сотрудников, консультируют, разрабатывают систему деятельности, то есть действуют как отдельное структурное подразделение, формируя сильное ядро команды, выявляя ее лидера, а также вырабатывается стратегия деятельности.

Список литературы

1. Ирина Авидон, Ольга Гончукова - «Тренинги формирования команды» 2015 г.-С.56.
2. Авдеев В.В. - «Управление персоналом: Технология формирования команды» 2016г.-С.96.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т. - «Технология создания команды» 2015 г.-С.21.
4. Зинкевич-Евстигнеева Т. - «Эффективная команда: шаги к созданию» 2016г.-С.59.
5. Эффективной управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н. П. и др.2015г.С.-21.
6. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е, 2016 г.С.-78.