Керуючи людьми

Керуючи людьми

Якби я мав одним словом підсумувати, що робить менеджера хорошим, я б сказав рішучість.  Ви можете використовувати наймодніші комп’ютери для збору цифр, але врешті -решт вам доведеться встановити розклад і діяти.  

Лі Лакокка (1924-), американський промисловець

Мотивація

Здатність мотивувати інших і підвищувати моральний стан - це «м'яка/складна навичка» - її важко здобути і майже неможливо виміряти.  Чотири ключові мислителі зробили внесок у цю сферу в 1950 -х і 60 -х роках, і їх робота все ще є основою сучасних підходів:

1. Маслоу розробив свою «ієрархію потреб».  

↑ потреби самоактуалізації (самореалізація)

↑ потреби его (самооцінки)

t соціальні потреби

t потреби безпеки

t фізіологічні потреби

Ми переходимо до наступного етапу вгору лише тоді, коли задоволено нижчу потребу.  І як тільки будь -яка потреба задовольняється, вона більше не є мотиватором.  Два нижніх зазвичай не є проблемою в бізнесі (якщо ви не голодні або не в небезпеці).  Після цього наша наступна потреба - відчути себе прийнятими та частиною групи (соціальна потреба).  Якщо це станеться, то далі у нас є потреби его: визнання та підтвердження з боку інших, а також відчуття статусу чи важливості.  Нарешті, якщо ця потреба буде задоволена, ми хочемо самореалізації ("самоактуалізації" з точки зору Маслоу): досягнення, розкриття нашого повного потенціалу.  

2. Герцберг висловив подібні думки.  Він погодився, що найважливішими мотиваторами на роботі є почуття досягнень, заслужене визнання та інтерес до самої роботи.  Але тоді був інший набір факторів роботи (чинники «гігієни» чи «обслуговування»), які не мотивують працівників, але можуть викликати невдоволення, якщо вони відсутні.  Серед них-заробітна плата, безпека роботи, умови праці та хороші стосунки з колегами.  

3. Макгрегор зауважив, що менеджери, як правило, поділяються на дві категорії: Теорія X та Теорія Y. Менеджери Теорії X вважають, що більшість людей не люблять роботу, і їх необхідно контролювати та спрямовувати для досягнення цілей організації.  Менеджери теорії Y вважають, що більшість людей люблять роботу і активно шукають відповідальності.  Вони вірять у розширення можливостей (надання працівникам повноважень приймати рішення без традиційного схвалення керівництва) та надання можливості (= надання їм інструментів).  

4. Друкер вірив у «управління цілями» (MБO).  MБO закликає менеджерів працювати з працівниками для формулювання чітких, амбітних, але досяжних цілей.  Необхідно проводити моніторинг та вимірювання, щоб переконатися, що цілі досягнуті, а працівники, які досягають своїх цілей, можуть бути винагороджені підвищенням заробітної плати, преміями тощо.

Комунікація/спілкування

Спілкування двостороннє: зверху вниз і знизу вгору.  Воно також може бути зовнішнім: функція PR (зв'язки з громадськістю) вирішує цю проблему.  

Усередині організації неформальне спілкування відбувається постійно: кожен із задоволенням обговорює "офісну політику" біля кулера з водою та збирає інформацію "про виноградну лозу" (= передається від однієї особи до іншої в розмові).  Офіційне спілкування відбувається за допомогою зустрічей, презентацій, звітів тощо, і про них йдеться у другій половині цієї книги.  Але дві інші ключові комунікативні навички неможливо відпрацювати в книзі:

• «Активне слухання».  Це означає слухати з усією увагою, не переривати, окрім як попросити роз’яснення, і врахувати точку зору іншої людини.  

• «Упевненість».  Це означає впевнено і чітко висловлювати свої потреби та думки, не будучи з одного боку непрямим чи „страждаючи мовчки”, з іншого боку - агресивним та грубим.  

Робота в команді

Команді (або «робочій групі» чи «робочій спільноті») потрібні різні типи особистості, щоб добре працювати:

• «Голова» команди, які добре вміють мислити та вирішувати проблеми.  

• «Руки» команди, які добре вміють робити і діяти.  

• «Серце» команди, які добре вміють спілкуватися та вирішувати конфлікти.  

Після того, як команда була створена, вона зазвичай проходить п'ять етапів розвитку, визначених Брюсом Такманом: